［提要］ 食品行业在世界经济中占有举足轻重的地位，但是我国食品行业的发展面临着来自客户、竞争者和市场变化的挑战，同时还存在供应链管理的问题。本文对传统供应链管理与供应链协同管理进行比较，以光明食品供应链协同管理为例，说明供应链协同管理有助于保证即时库存的准确性和库存情况的透明性，可以实现销售订单、采购订单业务流程的标准化、规范化。提出我国食品企业应利用供应链协同管理思想，结合自身实际，逐步探索出一条具有国际竞争力的供应链，形成一套中国特色的供应链协同理念。
关键词：供应链；供应链协同管理；食品行业
中图分类号：F407.8 文献标识码：A
原标题：食品行业供应链协同管理初探——以光明食品供应链协同管理为例
收录日期：2012年4月24日
食品工业在世界经济中一直占有举足轻重的地位，但是中国食品行业在巨大的发展空间下面临着新经营条件下的生存挑战，其中主要竞争的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型食品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，力图在几个专长领域取得垄断地位，从而避免过度的竞争。长期以来，中国的食品行业一直存在着一系列问题：对市场把握不准、计划频繁调整、生产要么过剩要么不足等等，可以说都属于供应链运作或与供应链密切相关问题。
面对如此之多的经营挑战和问题，中国食品行业的唯一出路就是导入供应链管理战略，实施供应链协同管理，实现产品供应链的整体效益。美国著名经济学家克里斯多夫提到：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。供应链协同（SCC）管理作为一种新的管理理念与模式日益受到企业的重视。
一、传统供应链管理与供应链协同管理比较
供应链管理（SCM）是在满足服务水平需要的同时，通过对整个供应链系统进行计划、组织、协调、操作、控制和优化，最大限度地减少系统成本，实现供应链整体效率优化而采用的从供应商到最终用户的一种集成的管理活动和过程。供应链协同管理就是对供应链节点企业间的合作所进行的管理，通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础，从系统的全局观出发，促进企业内部和外部协调发展，提高供应链整体竞争力，开创“多赢”的局面。供应链协同管理与传统的基于物流的企业供应链管理是不同的，它更强调企业间的合作与协调机制，强调用系统的观点审视整个价值链，最终使整个供应链价值达到最大化。
传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，供应链的各个节点通过通讯介质依次联系起来。这种供应链注重于内部联系，灵活性差，它仅限于点到点的集成。如果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接，都会影响到其他节点企业的价值创造活动，从而影响整个供应链的价值增值。成功的供应链应该能够协调并整合供应链中的所有活动，最终成为无缝连接的一体化过程。供应链协同管理与传统的供应链管理相比具有以下优势：
1、供应链协同管理中广泛利用信息技术，采用科学的管理方法，有效地消除不必要的浪费，从而降低库存量，创造竞争的成本优势。
2、供应链协同管理不再孤立地看待链上成员，而是把整个供应链看成是一个有机的整体，对其进行优化，保持对客户的快速反应，实现供需的良好互配。
3、供应链的协同关系不仅可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成自己的核心竞争力，同时也将帮助自己的供应商和客户最大限度地提升他们的客户满意度，使整个供应链创造的价值最大化。
由此可见，供应链协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发，采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的成员相互信任、团结与合作，提高整个供应链的效率，实现整个供应链价值的最优化。
二、光明食品供应链协同案例分析
（一）公司简介。上海光明食品销售有限公司（下称光明食品）隶属光明集团，该集团是中国最大的食品公司之一。1997年，光明食品实施ERP系统，满足了财务及生产管理上的部分需求。随着企业的发展，公司生产、销售网络的不断扩张，原有的ERP系统不能满足光明食品现有业务要求，库存数据长期滞后；物流部门与销售部门之间传递数据的不及时，直接影响了公司的销售业务；配送商的库存、每日送货情况也无法精确掌握，因此难以准确地制定生产计划和货物调拨计划，往往造成旺季供不应求，淡季库存积压的局面。这成为制约企业发展的瓶颈。
为了解决以上问题，光明食品决定对企业仓库实行精细化管理，规范业务流程，实现仓库和公司内部的工厂、销售部门、采购部门、物流部门，以及和外部的第三方物流、分销商之间的协同运作。
（二）供应链协同管理实施过程。该项目实施范围主要是光明食品的销售部门、物流部门、配送商、第三方物流，通过平台实现从订单录入（导入）、审核、发货、回执、数据分析等整个过程的标准化和透明化。具体业务模型如图1所示。（图1）销售中心、工厂、配送商、仓库通过Internet网络接入“供应链管理平台”，实现信息交互。
市场需求和销售中心的协同：建立销售中心与客户之间的业务协同机制，通过固化的信息交互与处理方式，即时检查可用资源，在最短的时间内确认采购行为，反馈订单承诺。当客户提交采购订单后，销售中心可以通过系统平台查询各仓库品项的即时库存，自动判断订单满足能力，从而确定销售行为，严格控制了下单无货的现象。
销售中心与仓库的协同：在系统中各仓库的库存情况是透明的，各组织机构不仅可以通过平台查到各仓库当前库存情况，也可以按照产品生产日期追踪产品的流向。销售中心根据产品库存制定销售计划，对市场销售做出准确的评估。
销售中心与配送商的协同：配送商提出订货需求，销售中心根据订货需求开调拨单给仓库，完成仓库到配送商的调货行为。配送商可接受当地客户订单后直接送货，销售中心也可以从系统上直接看到配送商库存和销售情况。配送商借助平台在线进行库存管理，从而即时地反馈库存状况给销售中心，提供开单依据。
销售中心与第三方物流的协同：系统支持光明在线对第三方物流提交配送指令，第三方物流根据销售部门下发的配送指令进行配送，并提供配送过程的信息查询。
仓库与生产厂的协同：系统支持的自动补货提醒，根据安全库存的设定，自动生成补货单据和申请。
通过系统的支持，光明食品实现了市场需求-销售中心-仓库-生产厂在供应链环节中的协同：厂方可通过标准的货品编码对产品数据进行修改和维护，实时掌握配送商（尤其是外地配送商）库存情况，保证即时库存的准确性和库存情况的透明性，实现了销售订单、采购订单业务流程的标准化、规范化。
（三）优化系统实施流程。在实施供应链协同管理项目的过程中，光明食品根据用户的实际需求以及业务流程，供应链管理平台上对标准产品进行灵活配置，同时利用供应链的ASP服务模式避免了客户硬件采购与投入的瓶颈，也摆脱了对系统管理的负担，使企业将精力集中在业务应用上。基于ASP模式，系统的实施标准化程度提高，短短两个月时间就完成了软件配置、系统上线到完善应用的整个过程。通过应用供应链ASP平台，光明食品对公司物流部、配送商、第三方物流、销售部等的业务操作流程进行了优化和固化。
（四）供应链协同管理应用效果。光明公司通过整个供应链协同管理的实施和优化，取得了很好的效果，主要表现在：
1、销售部可以随时掌握各个仓库的实际库存和可用库存，对客户需求及时做出反应，基本上消除了有单无货的现象，提高了客户订单的满足率。
2、解决了仓库缺货、库存积压等问题；提高了仓库利用率，降低了成本。
3、进行批次管理，加强了对产品窜货的控制力度。
4、严格按照系统设置的业务标准开展业务流程，从而实现了规范化管理。
5、公司依据实时、准确的数据和报表进行决策，更科学，也更高效。
6、精简人员，如仓库统计、文员等。
光明公司在实施供应链协同管理之后，基本上实现了仓库的精细化管理和业务流程的规范化，基本上达到了仓库和公司内部的工厂、销售部门、采购部门、物流部门，以及和外部的第三方物流、分销商之间的协同运作目标。可以看出，由于供应链协同管理的实施，各个绩效指标有了显著的改善，但是与理想值还有一定差距，这和通常的管理软件应用过程是一样的，整个系统的执行过程需要一定的辅导和监控，使应用效果逐渐稳定增长。
三、总结
供应链协同管理是当前企业管理的重要方向，也是企业管理最富潜力的发展领域。通过加强供应链管理，共享资源，降低采购和物流成本，实行敏捷生产，能提高企业的竞争力。提高供应链整体竞争力的关键还是供应链的协同，协同有力，竞争力强；协同不力，供应链竞争力弱。我国对供应链协同管理的研究刚刚起步，国内刚发展起来的供应链管理，也主要涉及单个企业内部的供应链信息管理系统，许多企业和供应链上、下游之间仍然通过原有的、游离于系统之外的方式沟通，缺乏协同意识，供应链协同运作需要进一步加强。光明食品有限公司供应链协同管理为中国的食品行业树立了一个榜样，但尚不可轻言成功，其还有待时间的检验。
未来企业的竞争不再是产品之间的竞争，而是供应链之间的竞争。我国食品企业应该借鉴国外经验，利用供应链协同管理思想，结合自身实际，逐步探索出一条具有国际竞争力的供应链，形成一套中国特色的供应链协同理念。
主要参考文献：
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