首先声明，本文数据来自网络。本人对中兴非常尊重，毫无贬诋之意。本文只从一个公司采购从业者的角度，通过中兴事件，探讨如何管理企业的供应链，并谨以此文提示所有采购供应链管理人员关注供应链风险。
先来看看国家层面
2012年2月13日，美国时任总统奥巴马签署了《全球供應链安全国家战略》。众所周知，美国的发展来自其超强的全球供应链整合能力，全球资源皆为其所用。但“9·11事件”让美国惊醒了，其供应链遭遇了威胁，开始意识到原来世界上还有恐怖组织可以挑战自己，经济上中国强势崛起、欧元对美元形成冲击，军事上俄罗斯与其有所对抗……美国的经济安全、军事安全、网络安全、航行安全和金融安全全面遭受挑战。在此背景下，美国制定了《全球供应链安全国家战略》，成立了跨部门全球供应链工作小组，每年向总统提交一份报告。
再看看我国。2017年10月13日，国务院办公厅发布了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》。我们也开始意识到，随着GDP的增长，进出口量的增加，国家层面的供应链风险与日俱增。为了应对美国的全球供应链战略，我们也应该有国家层面的供应链战略。《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》应运而生，其涉及农业供应链、制造供应链、流通供应链、供应链金融、绿色供应链和全球供应链。我国最高领导也在不同场合多次强调供应链的重要性，“供应链管理”一时成为热词。
“供应链管理”包含两个最为关键的战略问题：安全和高效。安全，即避免中断，中断以后能迅速恢复;高效，即周期短、费用省、反应敏捷。此次中兴事件，给全体国人上了一堂很好的供应链安全之课。
再来看看“中兴事件”背景
2018年4月16日，美国商务部发布了对中兴通讯出口权限的禁令，禁止美国企业向其出售零部件，并认定中兴通讯在2016年和解谈判和2017年考验期间，向美国工业安全局（BIS）做出了虚假陈述。
这是2016年至今悬在中兴头上的“达摩克利斯之剑”。2016年3月8日，美国商务部以中兴通讯涉嫌违反美国对伊朗的出口管制政策，对其实行禁运。中兴通过内控整改及更换管理层，最终于2017年3月7日就美国商务部、司法部及财政部海外资产管理办公室的制裁调查达成协议，公司支付8.92亿美元罚款，同时被处以暂缓执行的7年出口禁运（seven-year suspended denial of export privileges）。如协议有任何方面未满足，或公司再次违反出口管制条例，该禁令将再度激活。
在本次禁运声明中，美国商务部官员认定中兴通讯做了多次虚假陈述（ZTE made false statements to BIS in 2016， during settlement negotiations， and 2017， during the probationary period）。根据协议，中兴通讯承诺解雇4名高级雇员，并通过减少奖金或处罚等方式处罚35名员工。但是，中兴只解雇了4名高级雇员，未处罚或减少35名员工的奖金。
供应链风险分类的标准很多，如最常见的内部风险和外部风险;以STEEPLE为标准的社会、技术、经济、环境、政治、法律和道德风险;还有以PESTEL为标准的政治、经济、社会、技术（包括网络）、环境和法律风险。从中兴事件报道看，中兴触发的是政治风险和法律风险，这两种风险恰恰是我国企业走出国门最不适应、最易忽视、最不擅长管理的两大风险。
不可否认，中国企业在非常包容的法律环境中成长起来了。引用吴晓波在《鱼大水大》一书中的表述，中国的改革创新是从“违规”开始的。改革开放以后，中国计划经济的一套制度不能适应经济发展的需要，国家总体上采取了包容的态度，鼓励打破条条框框，鼓励摸着石头过河，甚至“不管黑猫白猫，能捉老鼠的就是好猫”。因此，许多企业并没有养成遵守法律、尊重法律、敬畏法律的精神。与之相比，发达国家的法律体系相对完善，执法力度也很严格。更不用说我国企业对目标国家的法律、习俗有多么不熟悉了，有时甚至可以说是漠视。当然，至于美国如何“居心叵测”，选择在一个贸易战的关键时间点，对中兴精准打击、敲山震虎，增加贸易战谈判筹码，并不是本文讨论范畴。
即便不跨国，做国内业务，我们也要充分认识到政策和法律风险。以前我们之所以缺乏供应链方面的风险意识，是因为经济高速发展掩盖了风险。比如，由于经济高速发展，没有下岗，更没有企业倒闭，我们贷款买房、高消费，高枕无忧。虽然20世纪90年代有很多国企员工下岗、倒闭，但很快人们的危机意识就被飞速的经济发展所冲淡。可是近几年，我们经常听到熟悉的人下岗，声名显赫的企业倒闭了，昨天还是外企高级白领，家里雇佣两名保姆，上下班专车，明天就可能就被裁员。这些企业经营风险会提高大家的风险认识。
我国最早是自给自足的经济，现在“一带一路”走出去，到世界各国并购“买买买”;以前是发展中国家，现在跃跃欲试欲与发达国家经济一争高下，因此，全球供应资源的争夺一定会增强，国际风险一定会加大。我们从追求高速度、高GDP到高质量的转变，供应链的政策风险、金融风险随之明显提高。比如，一个环保督查就叫停了许多家企业，发生了2017年的“舍弗勒环保断货事件”。据此，我可以断言，国际贸易冲突在未来一定是常态的，供应链风险一定会升级，因此，需要引起所有采购供应链管理人员高度关注！
最后来看看中兴供应链“软肋”
中兴通讯的主营业务有基站、光通信及手机。其中，基站中部分射频器件如腔体滤波器（武汉凡谷、大富科技），光模块厂商（光迅科技、旭创科技），手机内的结构件模组等均可基本满足自给需求。唯有芯片，在三大应用领域均一定程度自给率不足。供应链作为“链”，其最大风险就是在最弱的地方。毫无疑问，中兴最弱的地方就是“芯”。
那么，作为企业采购战略或供应链战略，有什么方法可以避免出现此“软肋”，保护好这个“软肋”呢？
我认为，首先是要做好风险识别，弄清软肋在哪里;其次做好评估，万一出现问题，影响有多大;最后是深入思考，如何对这个风险进行管理。
其实，无论是企业、还是国家，都存在软肋。比如，美国的大豆成为中国打击的软肋，中国的芯片又沦为被美国打击的软肋。在东亚国家，马六甲海峡就是货物流上的软肋。除了自然灾害、恐怖活动等外部因素外，软肋存在的内部因素是一个企业或国家不可能在任何方面都做到完美，不可能成为全才。世界上，恐怕只有中国是工业门类最为齐全的国家，可以做到自给自足;也只有美国因其巨大的军事实力和经济实力，可以形成超强的全球供应链整合能力。
那么，企业应该如何减少软肋带来的冲击和损失呢？根本的做法就是自制外包决策和供应商管理。我把其称作“两个核心，一个基本点”。两个核心，即核心能力不外包，管理供应商的能力也是核心;一个基本点就是成本。
就第一个核心而言，作为中兴，要不要把芯片作为核心能力自己生产而不外包，这是战略问题，应当由中兴自己做出决定。有人听闻马云的阿里巴巴要做芯片就欢呼雀跃。其实，阿里做芯片和中兴做芯片是两码事。举个极端的例子，如果阿里与中兴变成竞争对手，阿里如果不卖给中兴芯片，芯片仍然是中兴的软肋。一家企业不可能什么都做，只能聚焦在自己的核心能力上。另外一个核心是供应商管理能力。有的企业对关键供应商参股控股，以安全地获取资源，跨国公司这方面的例子举不胜举。如果企业不能参股关键供应商，那就只能提高采购人员的专业水平、提升供应商管理能力，管理好与供应商的关系、管理好供应商的绩效。
有关供应链风险管理的一些具体做法，大家可以参照ISO 31000和ISO 28000国际标准。