摘 要：21世纪的今天，是全球经济一体化的时代，是知识经济大发展的时代，是科技创新的时代，是竞争细分的时代，是人力资本激烈争夺的时代。今天人力资本的效用已超过了物质资本和自然资本，成为了决定企业生存和发展的战略性资本，是经济增长和财富积累的源泉。在日益激烈的竞争环境下，谁能吸引人才、留住人才、培养人才并激发人才的潜能，谁就拥有了市场竞争的主动权和话语权，就拥有了独特的、不可复制的核心竞争能力。
如何有效的管理企业的人力资本，最大程度的将人力资源转化为企业的发展动力，实现企业的战略目标，已成为当今人力资源管理者所面临的重要课题，本文根据天原集团人才管理中存在的不足和缺陷，提出了相应的完善措施，以保证天原集团发展的人力资源支持。
关键词：人力资源；人才；管理机制；研究
一、引言
当今世界经济一体化的趋势愈加明显，越来越多的企业已经认识到企业战略的关键是人才战略，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才的竞争的制胜点在于人才管理体制机制的优越性，但是目前尚有许多企业并没有真正的人才竞争机制，人才引入不畅及日益突显的人才流失问题已经成为阻碍企业快速发展重要因素，建立企业人才管理机制已刻不容缓，本文针对天原集团人力资源管理的缺陷和问题，探索了相应的完善措施。
二、企业人才管理机制中存在的问题
天原是1929年由爱国实业家吴蕴初先生创建的，是中国民族工业的杰出品牌。2009年天原集团进行了资产和人员的重组，通过提供低成本、高效率、多样化、专业化的贸易、物流及应用技术服务，协同发展、成就客户，实现公司的永续经营。企业在重组的进程中发现了人才管理方面存在如下几个突出问题。
（一）缺乏现代人力资源理念。天原集团在重组之前，虽也着重引入现代企业管理制度，推行企业管理体制的改革，但由于机制、体制的原因，公司对于整体人力资源的引进、开发、自我激励及促进人才成长的机制方面认识不足，投入不够，没有人力资源系统、科学的管理和开发的意识，缺少共同的企业文化理念，培养措施不到位，人力资源管理的理念不完善。
（二）人员配比不合理，人才结构有待于优化。天原集团存在严重的历史遗留问题，2010年末在册员工1677人，其中在岗员工1228人，在册不在岗员工449人，占职工总数的27%，由于多年承担上市公司主辅分离的角色，不仅承担着4000多名退休职工的管理工作，还承担企业搬迁所造成的300多名退养、协保和29名离退休老干部的费用。
人员结构上，50岁以上员工占24%；大专及以下学历员工占89%；具备高级职称及技能员工仅占2.5%。由此可见企业人力资源的相对过剩，关键人才短缺这种结构性缺陷在天原集团表现非常突出，员工老龄化现象严重，而且技能单一、学习能力低下；缺少核心人才，经营管理、市场营销、资本运作、技术研发等领域缺少高素质的复合型人才，生产一线缺少高技术能人才，特别是技术创新型领军人才；拥有本科及以上学历及中级以上职称人数偏少、青年后备不足，人力资源素质提升缺乏基础。
（三）缺少科学有效的人才管理机制。没有中长期人力资源规划及招聘计划，招聘工作较随意，只有用人部门提出需求，人力资源部才启动招聘工作，前期工作准备不足。且在招聘过程中，没有事先的岗位分析，缺乏必要的能力素质说明及衡量标准，面试者往往只根据自己的经验判断，缺乏科学的依据，致使招聘的员工与崗位的要求不符。
由于体制原因，公司没有定期进行系统性的薪酬福利调研及外部市场竞争性对比分析，仅针对集团下属子公司的薪酬进行横向比较。整体薪酬水平不具有市场竞争力，人均工资处于市场25分位水平，难以吸引外部人才，亦对在职员工缺乏激励性。
激励手段单一，公司尚停留在计划经济时代，仍以精神激励为主，提倡无私奉献，不注重物质激励；以统一的激励方式对待整体员工，不能针对员工个体的差异，采取相应的激励措施。不能将多种激励手段相结合，认识不到科学的激励是一个系统工程。
没有基于目标管理（MBO）的完善、统一的绩效管理体系，绩效考核作业流于形式。同时也缺乏与公司整体绩效挂钩的奖酬制度，缺乏公平、科学的利润分享或奖金分配制度，无法充分体现个体绩效表现差异而导致的奖酬差异，从而减弱了高绩效员工的工作积极性，并导致公司无法形成高绩效的企业文化。
三、完善人才管理机制的探索
天原集团在重组发展的过程中逐渐认识到了人才管理机制的不足，制约了企业的发展，因此公司领导层逐渐转变观念，树立人才资源是第一资源的观念，把人才的发展摆上优先发展的战略位置，在人才管理方面进行了如下尝试和探索。
（一）人才引进储备机制。（1）多渠道引进人才，加大招聘力度。根据公司的发展战略制定科学合理的人力资源规划，有计划的开展各类招聘，近几年来，天原利用企业的整体优势，加强校企合作，加大招募优秀的应届毕业生加入公司的力度，自
2010年起天原集团以每年20余人的速度共引入80余名本科及以上学历的毕业生，以充实企业的后备力量，同时根据毕业生的院校、专业采取不同的柔性措施，加大吸引力度；加强与招聘网络、猎头公司的合作，引入企业所需要成熟、高端的技术人才；加强与化工行业协会的合作。迅速补充成熟的化工技术工人。（2）引进与培养并举，形成良性循环。在人才引入的同时建立相应的配置体系，以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性地建立了人力资源的进入、配置、以及内部再配置的动态运行机制，真正做到物尽其材，人尽其用，合适的人才既能够进得来，更能够留得住。公司每年结合各业务发展人才队伍现状，对人才资源的配置状况进行盘点、分析，同时对照内部后备人才梯队的建设情况，提出人才招聘的计划，辅以内部培养手段，形成人才引入的良性循环。
（二）系统人才培养机制。人才培养工作是企业对人力资源的再提升过程，主要目的是挖掘人才的潜能、为企业塑造优秀人才，人才培养工作具有系统性和长期性，为此我们建立了完善的人才培训体系，以保证企业发展需要的人才队伍。
（1）健全培训发展体系、举办多样化培训。根据母公司的三级定位原则，建立分层培训管理体系。依托华谊集团的教育培训资源平台，对中高级管理人员进行高端培训，以形成华谊共同的理念。天原公司着重培养企业的关键技术人员及管理人员、青年后备人员。各子公司着重进行岗位技能操作人员的培训。在培训类别上，重点提升职业技能培训、一岗多能培训；培训形式上采取内部外部、外部培训、校企培训、企业基地参观交流等形式。公司还为员工搭建实践平台，每年举办一次职业技能大赛，将岗位练兵与技能比武相结合，自主培养高技能人才。
（2）全面实施人才培养方案。公司按人才类别将员工分为青年人才、骨干人才及领军人才，依据不同类别人才的特点采取不同的培养方式，建立人才的梯队。
实施青年人才（Young Star）培育计划，即“Y”计划。每年按计划招聘符合天原集团发展需要的应届毕业生。按照“1+2+3”（即1年入职引导、2年岗位锻炼、3年职业成长）青年职业发展意见，对高校应届毕业进入公司的青年进行职业发展规划和引导，为集团发展提供人才蓄水池。
实施骨干人才（High Performer）培养计划，即“H”计划。通过分类分层的培训和跟踪培养的办法，培养综合素质过硬的中青年后备人才、管理能力强的业务板块和服务平台中层骨干人才、所在岗位业务知识并能独当一面地开展工作的专业管理人才。
实施领军人才（Ace Leader）培养计划，即“A”计划。通过跨专业、跨业务的高层次培训和复合型的岗位交流历练，培养党政复合型管理干部、经营管理领军人物，技术创新领军人才，高层次综合经营管理人才。
经过几年来的系统培养，公司有了自己的后备人才储存库，形成了各类人才的后备梯队。
（三）人才保留发展机制。（1）薪酬、福利吸引人才。公司依照按劳分配、效率优先、兼顾公司的原则。根据不同岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件基础上推行宽带薪酬制度，以激励员工不断提高自己的技能水平，即使是低岗位的员工如果拥有高技能，其薪酬水平也可能超过高岗位员工的薪酬水平，使得员工的报酬与其贡献及能力成正比，确保内部的公平性。每年进行一次行业薪酬调查与调整，充分考虑市场的竞争性。
公司还为员工提供完善的福利政策、除五险一金外、还提供职称津贴、补充公积金、企业年金、车饭贴、疗休养、带薪休假、商业保险、带薪培训等完善的福利政策。
（2）职位、事业发展人才。公司全面开展职业生涯管理，设立大H型人才发展通道，为不同类型的员工设立职业梯，新员工入司后，公司人力资源部同员工进行职业生涯设计的面谈，为员工制订了1+2+3发展路径，（即1年入职引导、2年岗位锻炼、3年职业成长）对青年进行职业发展规划和引导。在青年职业发展计划实施过程中，通过导师带徒、技师带教等一对一的辅导；安排有潜质的青年进项目、挂职等多岗位锻炼，拓展岗位实践能力，丰富工作经历；给予有能力的青年充分展现自我的舞台和专业技术培训机会。对表现突出、绩效优秀的青年员工进行重点培育，给予岗位晋升，纳入集团优秀青年人才库。
（3）文化、情感挽留人才。公司一是通过各种内控制度及工作流程，规范员工的行为，建立公平、平等的工作环境和文化背景，且在制度的建立和执行过程中强调“以人为本”。二是在公司中营造一种“家”文化，共同诠释企业的战略规划及远景目标，强调每个员工都是“家”中的一个成员，一份贡献、一份收获，在公司和员工之间达成心理契约，促使每个员工自觉自愿发挥主观能动性、创造力、高标准、高效率地自我计划、自我工作、自我检查、自我评估、自我改善。
公司针对近年来引入的青年员工，不仅在工作中指派导师带教，还对员工生活、学习关怀备至，每年公司人力资源部和团委共同组织开展青年座谈会，骨干员工座谈会、技术人员座谈会，发放调查问卷，了解他们的所思、所想、所虑，积极帮助他们解决生活中的困难和實际问题，用务实的精神、真挚的情感赢得员工的信任和支持、吸引人才，留住人才。
四、激励与约束机制
（一）建立完善的薪酬制度。薪酬管理是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具，是企业激励机制的重要组成部分，也是企业员工最为关注的核心问题，完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。天原集团采用全球职等评估体系，将所有岗位按照管理序列、行政序列、技术序列分类，并参照各职等的最低资质要求，组成评估小组，对集团及各子公司的岗位进行分类、整理、评估，构建天原集团内部职等体系。在职等体系的基础上构建宽带制薪酬，并对薪资体系定期检视，每年对市场薪酬进行调研，以检视现有薪酬体系的竞争性。
（二）建立绩效导向的激励体系。建立以绩效为导向的激励体系，天原集团依据员工职位层级之差异来承担不同比重的公司目标，职位层级越高，其所承担公司目标的比重越大，与绩效配套的奖金激励体系也与之呼应。从而拉开分配差距，确保按责付薪，按劳付薪。在年度考核的同时注重长短期激励相结合，在年度目标考核的基础上根据每一个五年规划制订五年滚动考核计划，考核目标也从追求当期的营业收入及利润过渡到关注企业长远发展的软性目标，从而避免企业的“短视”行为。
（三）有效的人才约束机制。激励和约束是一个问题的二个方面，只有约束没有激励不能调动员工的积极性，而只有激励没有约束则容易产生腐败，因此在激励的同时建立强有力的约束机制，以确保职工的行为必须符合组织的发展要求。天原集团在战略规划的基础上，摒弃BSC和KPI两种考核方式的缺点，建立了以BSC和KPI相结合的绩效考核体系，从财务指标、客户指标、内部运营指标和学习发展指标四个方面对员工进行考核，同时辅以360度的评估体系，以保证员工正确做事、做正确的事，建立有效的约束。
结束语：人才管理机制是随着企业的发展需要而提出的，天原集团在结合企业特点的基础上，在引入、培养、使用、激励、约束等五项管理机制方面进行了尝试和完善，形成能上能下、能进能出、有效激励、严格监督、有序发展的人力资源管理系统。经过几年的分流、调整及培养，至2013年末，天原集团在册在岗员工1036人，在岗人数902人，离岗人员134人。50岁以上员工所占比例由24%降至18%；本科以上学历员工所占比例由11%提升至23%；高职称及高技能等级员工比例由2.5%提升至8.5%。管理已初见成效。
机制的形成并不是一蹴而就的，它需要经历一个变化和适应的过程，在这个过程中，需要树立全局人才观，培养优良的作风，改变旧的制度和组织，构建新的制度和创造新制度得以运行的环境和条件。
参考文献：
[1] 余斌.潘振军.建立科学高效的人才培养机制构筑企业发展的人才资源优势.石油教育，2002年；79-81
[2] 刘利.现代企业人力资源开发与管理创新研究：[硕士学位论文]，对外经济贸易大学，北京；2003年3月