摘 要： 教学团队建设是提高高校教学质量的重要举措。文章通过分析目前教学团队建设过程中出现的问题，从团队遴选原则、团队负责人、团队合作、政策与激励机制等方面对教学团队的建设与发展提出了建议与对策。
关键词： 高校教学团队建设 问题 对策
2007年1月，教育部、财政部联合下发了《关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》（教高［2007］1号）。可以说，“质量工程”是继“211工程”、“985工程”、“国家示范性高职院校建设计划”后中国高等教育改革迈出的又一大步。其中一项重要的内容就是“教学团队与高水平教师队伍建设”：“加强本科教学团队建设，重点遴选和建设一批教学质量高、结构合理的教学团队，建立有效的团队合作的机制，推动教学内容和方法改革和研究，促进教学研讨和教学经验交流，开发教学资源，推进教学工作的老中青相结合，发扬传、帮、带的作用，加强青年教师培养。鼓励和支持校内及聘请国内外著名专家学者和高水平专业人才承担教学任务和开设讲座，推动双语教学课程建设，探索有效的教学方法和模式，切实提高大学生的专业英语水平和直接使用英语从事科研的能力。每年评选100名高等学校教学名师奖获得者，大力表彰在教学和人才培养领域作出突出贡献的教师。”
教学团队是一个老话题，同时又是一个新课题。创建和打造优秀的教学团队，成为21世纪初中国高等教育应对大众化背景下教学使命危机的重要举措。在实施教育部“质量工程”中，如何建设和管理教学团队，发挥教学团队在培养特色人才中的作用，成为摆在我们面前一个重要的课题。
一、高校教学团队建设存在的主要问题
（一）在团队遴选上重科研、轻教学，重行政、轻能力。
在教学团队遴选工程中，许多高校在处理教学与科研关系问题上出现偏颇，重点选择那些科研能力强、不轻易上讲台的教师，许多在教学一线业绩显著而科研成果一般的教师却容易被忽略。这种管理体制将导致教师不愿意将时间和精力更多地投入到教学中，学校发展的重心将会偏移，利益受到损害的是学生。
（二）行政权力下酝酿“山寨版”团队负责人。
在教学团队遴选工程中很多学校往往受到行政权力的影响，很多二级学院书记、院长甚至更高行政职位的领导在忙于行政事务而忽视教学的情况下依然成了被选拔的对象，很多教师只能“忍痛割爱”，将团队负责人的角色无偿转让。团队“负责人”并不负责，只是“替身”而已。受这种形势的影响，许多有资格申报的一线教师为了讨好单位领导，甚至主动让出团队负责人的位置，造成了团队缺乏真正的领导核心，从而使团队难以产出实质性的教学成果。
（三）合作意识淡薄。
教学团队建设的要求、目的之一即是“促进教学研讨和教学经验交流”。可在教学团队建设过程中往往会发现教师缺乏团队协作意识。教师的工作方式依然是过去那种独立、个性自主化的状态，我行我素，上完课就走人，平时忙于闲杂事务，根本没有合作意识。即使教学中出现了问题和困难，也不交流，很多学生对此无可奈何。
（四）教学团队建设的政策与制度缺失。
在教学团队建设过程中，学校层面的因素属于外因，但却是相当重要的因素。学校制定政策的质量，协调作用发挥的程度都直接影响教学团队的工作。如果离开了学校的大力支持，教学团队的建设将举步维艰。目前的问题是学校层面上对于教学团队建设不够重视，评选过程有失公允，相关活动经费缺乏，相关制度不健全，教学团队处于放任自流的状态。许多教学团队难以喘息，政策、经费保障不到位，导致许多教师对教学团队的发展失去了信心，教学团队也就名存实亡了。
二、教学团队建设建议与对策
在教育现代化的今天，高校必须走内涵式发展的道路，充分发挥教师的智慧和潜能，致力于提高本科教学质量，所谓“站得越高，看得更远”，应该高瞻远瞩，跳出团队看团队，跳出学校看团队，构建层次高、效果强、和谐发展的教学团队。
（一）团队遴选以教学为中心。
教学与科研，成为许多高校发展过程中难以权衡比重的两个名词。高校到底以什么为中心工作？我们认为，高等院校最主要的任务，就是培养出适应国家社会主义经济建设、德智体全面发展的创新型应用型人才。所以，人才培养是高校的最高目标。因此，教学是高校唯一的中心，任何工作都要围绕教学这个中心并为之服务，这个原则是毋庸置疑的。为了培养创新型的优秀人才，强调科研工作的重要性是十分必要的。教师进行科研，增强了自己的业务水平，对教学起到很大辅助作用，提升了学校的知名度。但是，科研只是高校提高教学质量、促进高校发展的重要手段，而不是学校发展的重心。
教学团队，顾名思义，重在教学，要将那些在扎根于教学一线、业绩显著、团队意识强的教师组成的团队遴选出来，推动教学内容和方法改革和研究，促进教学研讨和教学经验交流。
（二）选拔、培养好团队负责人。
团队实行带头人（负责人）负责制。团队负责人是一个团队的核心和灵魂，身兼教学、研究和带头人的多种角色，应该由创新意识强、教学成果好、对本科教学积累了丰富经验、有深入研究的主讲教师担任。除应具有较高的教学水平、教研能力、创新教育的思想外，还要求其品德高尚、具有较好的组织协调能力和合作精神，在团队中具有较强的凝聚作用，不能片面地认为团队负责人只能是由哪个行政领导担任。遴选、培养和引进具有国内外领先水平的团队负责人，是构建高水平教学团队的关键。教学团队，就是以团队负责人为核心，以教学经验丰富的中老年教师为纽带，以锐意创新的青年教师为生力军的大集体，在负责人的引导带领下，创造出具有标志性的教学成果。
（三）强化团队意识，培育团队文化。
团队意识，对于教学团队的建设具有十分重要的意义。应该明确，教学团队首先是一个团队，有着可供组织成员所共同接受的愿望、理想、远景和目标。德鲁克（2000）认为，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。实现教育目的，提高教育质量的共同愿景把教师紧密地联系在一起，激励他们为团队的目标而共同努力。张意忠（2009）对教学团队的特点进行了全面而准确的诠释：一是目标明确。教学团队是为了提高教师教学水平和教育质量这一愿景而建立起来的群体。二是成员互补。从教学团队的成员构成来看，教学团队不是高学历、高职务教师的简单叠加，是由不同个性特征、成长经历、知识结构和研究方向、互补优势强的教师组成。三是分工协作。教学团队中的每一位教师都有明确的工作职责范围，必须做好本职工作。同时，它需要教师之间相互协作，形成一股合力。四是有效沟通。教学团队成员之间的地位平等，面对学术问题，不是以权压人、以势压人，而是通过平等沟通达到求同存异。他们能够相互沟通、相互倾听、相互理解、相互尊重、相互信任，消除隔阂，避免冲突，提高士气。五是绩效显著。由于教学团队具有明确的目标，教师之间分工协作、有效沟通，因此，他们具有强烈的团队精神和责任感意识，把团队目标与个人发展紧密结合，士气高涨，富有激情，创新欲望强烈，工作效率高，绩效显著。
高校要结合教学团队的工作特点，通过团队成员之间的相互协作，形成教学团队的核心价值理念，强化成员之间的团队意识，营造良好的团队文化氛围，形成团队人员亲密、和谐、配合、高效的合作环境。
（四）健全利于团队发展的政策与激励机制。
1.分层次建设，分类别资助。
根据学校教学团队建设的实际情况，坚持“分层次建设、分类别资助”的原则，有重点地支持由省级及以上品牌特色专业、精品课程支撑的教学团队，以及由公共基础课、主干专业基础课、主干专业课程群支撑的教学团队。校级教学团队可分为校级优秀教学团队、校级重点建设教学团队和校级立项建设教学团队三个层次，学校对优秀教学团队、重点建设教学团队给予相应资助， 立项教学团队由各二级学院资助建设。建设周期一般为三年，根据“目标导向、分类资助”的原则，对教学团队实施经费滚动支持三年。
2.动态管理，强化考核。
教学团队建设可采用目标管理与过程管理相结合的动态管理方式。教学团队负责人在建设期内如因特殊原因不能履行职责时，教学团队依托单位应提交更换教学团队负责人的书面报告，报校教学工作委员会审定。对工作不称职的教学团队负责人，校教学工作委员会应重新聘任其他人选。教学团队每年进行一次阶段性检查考核，三年后进行总绩效考核。第一次阶段检查考核不合格，学校责令整改。第二次阶段检查考核除了完成考核年度任务完成的情况，重在考核团队完成建设总目标的可行性。根据专家组考评结果，学校教学工作委员会确定或调整资助计划。若第二次阶段检查考核不合格，学校取消对该团队的资助。项目建设期满，学校组织专家对项目建设成效进行评估、审计和验收。验收合格的团队，可以参加新一轮教学团队的遴选；验收不合格的团队，停止参加新一轮教学团队的遴选。立项教学团队建设业绩突出，年度考核优秀，可晋级为校级重点教学团队或优秀教学团队。
3.建立有效的教学团队激励机制。
学校要优先支持建设成效显著的校级教学团队申报省级及以上各类教学研究及改革项目、教学团队、教学成果奖、品牌特色专业、人才培养模式创新实验区、实验教学示范中心、精品课程、精品教材和规划教材等教学质量工程项目。学校对教学团队要充分授权、落实利益，制定有利于教学团队发展的激励措施，对有突出贡献的团队负责人和团队成员给予物质奖励与精神嘉奖，在职称评聘上适度倾斜，注重为团队成员提供规范、长期的培训计划，为团队提供定期的校际学习交流机会，充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性，为教学团队的发展创造外部动力。
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