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计划的制定、实施和监督反馈中，管理会计师必须参与，且必须有管理会计师的审核和意见。此外，管理会计师需参加各种层级的经营会议，保证其充分理解公司的经营战略、目标及策略。
（二）构建数据及分析体系，优化管理信息系统。这是推进管理会计应用的关键环节，能否根据经营管理的需要构建数据及分析体系，直接决定了管理会计师存在的价值，笔者从实际工作经验出发，进行如下的初步探讨：
1.责任主体划分：人身保险公司根据组织架构通常可以将省级分公司及下设三级机构定义为利润中心，将个险、团险、银保三个渠道定义为营收中心，将运营、人力、财务、办公室等中后台部门归集为成本中心，通过责任主体的划分，可以合理划分绩效评价指标，明确重点关注事项。
2.绩效评价指标的制定：根据责任主体的不同，结合管理会计的边际贡献报告框架，设计人身保险公司绩效评价指标如表1：
在该报告框架中，将基于业务量变化而变化的成本归集为变动成本，保费收入与变动成本之差为边际贡献，将在一定业务量范围内相对固定的费用归集为固定费用，个险、团险、银保三个渠道作为营收中心重点关注收入目标的达成情况、边际贡献目标的达成情况、测度人均效益的万元薪资边际贡献以及涵盖直接相关成本的营业利润率，定义如表1中①②③④。中后台作为成本中心重点关注费用控制的情况，例如某省分公司中后台人力成本与该机构保费收入之比可测度运营支撑效率（即服务效率值），将包含所有中后台所发生的费用与保费收入之比可评价该机构的经营费用控制情况。省级分公司或下设独立经营单位作为利润中心，主要关注收入目标达成情况、边际贡献情况、费用控制情况及盈利能力（净利润率），具体如表1中①②③④。
3.沟通并达成共识。卓有成效的业绩管理要求积极的反馈和相关责任单位的沟通，从目标的设定到监督反馈，务必充分沟通并达成共识。
四、结束语
管理会计在保险行业的推广和应用还不够成熟，如何结合行业的特点和公司经营的需要，构建管理会计体系，首先在绩效管理中应用管理会计的方法和工具，具有现实意义。
参考文献：
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