摘 要：本文以乐视TV为研究对象，在解析产品创新的基础上，对“CP2C”（众筹营销模式）的内涵、应用、发展等进行多维剖析，以期对该模式在市场营销中的未来发展提出几点思考。
关键词：乐视TV；众筹营销；网络营销；五力竞争模型
随着互联网的极速发展，网络营销已在市场营销中占据了重要一席。传统的“B2C”模式（Business to Customer）还未完全褪去它的余温，“CP2C”模式(Customer Planning to Customer)已经顺势而发。以“CP2C”为核心营销手段的乐视TV，自2013年4月强势推出以来，便致力于打造“平台+内容+终端+应用”的生态系统，它在全国互联网电视行业创造了一个个“颠覆日”，“搅动一池春水”的背后，乐视TV对“CP2C”模式的运用及“CP2C”模式未来的发展便是笔者此次研究的重点。
一、关于乐视TV
1.乐视TV成长轨迹
乐视TV全称乐视致新电子科技（天津）有限公司，2009年开始互联网电视领域研发，其前身是乐视网乐视TV事业部，是国内A股创业板上市乐视网控股子公司，同时也是“平台+内容+终端+应用”的乐视生态体系中的重要一环。
自2009年底推出第一款乐视盒子Letv-818以来，乐视TV一直在有计划地发展壮大，它秉承“奢侈科技、完整生态、苛求极致、颠覆价格”的品牌主张，在不到五年的时间内，完成了从乐视盒子到超级电视的产品研发与上市，并围绕超级电视，构建了一个囊括资源供应、终端配给、互联网智能应用和周边硬件配套为一体的产品销售体系。截至2014年6月，乐视TV推出包括超级电视S40 Air、S50Air、X60、Max70和4K超级电视X50Air在内的5款电视产品，乐视盒子C1S、New C1S两款智能机顶盒，以及包含蓝牙音箱、3D眼镜、超级歌王、体感摄像头在内的一系列配套商品。
2.乐视TV的核心竞争优势
（1）吸引眼球的王牌——价格。以60英寸智能电视为例，目前国内市场此款产品的价格普遍在1.5万—2万元之间，而乐视TV超级电视售价仅为6999元。砍掉营销成本、渠道成本和不合理的品牌溢价，全流程直达用户后，50%左右的价格差，是吸引顾客的第一要素。但随之而来的是，夏普、索尼、创维等不少电视厂商随之降价，对乐视发起了“价格战”，在当前及未来一段时间内来说乐视TV的价格优势将不复存在。
（2）独具实力的核心——性能。乐视TV超级电视的硬件配置，正如它所宣称的“两倍性能，一半价格”一样，在同等价格之中的确可谓翘楚。4核1.7G Hz CPU，2.4G/5G同步双频WI-FI，2GB DDR3 SDRAM运行内存，4GB EMMC Flash储存内存，G10十代线液晶面板，这些华丽的硬件配置加上与富士康的代工生产，足以让顾客瞬间怦然心动。
3.乐视TV的盈利模式
乐视TV的盈利模式基于四个方面，即硬件收入、付费内容收入、广告收入和应用分成收入。乐视TV不再依赖单纯的硬件盈利，乐视掌门人贾跃亭宣称要用“内容”来赚钱，而这些所谓的“内容”则包括海量的1080P高清剧集，囊括近年热播、新上映的80%的院线电影，众多的综艺娱乐节目，3D电影，涵盖全球80%体育赛事的直播和录播节目，3000多部优秀动画，乐视制造全网独家播出的电视剧集——当然，这些需要顾客支付每年490元的服务费。不论怎么说，不以硬件收入为主的乐视TV“戳到了传统电视厂商的痛处——他们只能通过硬件销售盈利”。
二、乐视TV与“CP2C”众筹营销
1.关于“CP2C”众筹营销
“CP2C”即Customer Planning to Customer的英文首字母缩写，字面意思为“顾客参与（设计）到顾客”，也叫众筹营销，意思是顾客发起产品的订购邀约以及提出一些DIY柔性需求给厂家，而厂家在下单之时起，即可全程给出生产排期和产品追踪的全新营销模式。
2.“CP2C”众筹营销在乐视TV中的运用
（1）乐视TV对“CP2C”模式的运用。乐视TV充分运用“CP2C”模式的直接目的就是想实现砍掉营销成本、渠道成本和不必要的品牌溢价，全流程直达用户的目的，它主张让用户深度参与，甚至进行“客制化DIY”，真正打造适合用户兴趣和需求的超级电视产品。乐视TV充分运用互联网，以客户为主导，在首次现货预约购买完成后立即转入持续预售，保持购买和支付通道的长期开放性，顾客无须预约和抢购。乐视TV在顾客接受预货款时，第一时间将产品供货周期告知顾客，并按照付款先后顺序发货，顾客商品流转时间全程可预知，从而无缝黏合了一个乐视TV独有的集合“传播、预约、抢购、支付、发货等流程”为主的高效闭循环运营体系。在售后服务上，乐视TV同样注重用户的建议与意见，强调用户的产品体验，从而为产品的再生产奠定良好基础，构建起一个完整的乐视生态的家庭娱乐中心和信息中心。
（2）乐视TV在“CP2C”模式下的成长足迹。2013年6月19日，首批1万台乐视超级电视X60仅用1小时就宣告售罄，预定用户数超过1.4万；2013年9月，来自中国时尚科技消费调研中心《液晶电视市场分析报告》显示，乐视电视以超过12%的市场关注度荣登中国液晶电视市场关注度榜首；2014年，来自奥维咨询（AVC）的数据监测显示，2014年第一季度，乐视TV超级电视在全行业连续3个月保持线上销售量第一；截至2014年4月，乐视TV“品牌销量跃居第六名，从二月份起超越夏普、海尔、索尼，4月起则超越3S（三星、夏普和索尼）三大洋品牌”[3]。从这一份成绩单来看，乐视TV强调的以“生态系统”为导向，运用强大“CP2C”模式为主要营销模式的“颠覆”，已经取得了让同类企业眼红的成绩。
三、“CP2C”模式在现代市场营销中的几点思考
1.产品生产与供应商的议价能力
乐视TV从一开始就给顾客描绘了一个华丽的乐视超级电视=夏普的面板（使用了夏普的技术）+高通的芯片+富士康的代工。不论“CP2C”模式如何华丽，其源头必然是原材料和技术结合生产出的产品。就乐视TV而言，超级电视的面板、芯片、工艺等核心技术并不是其专利，“CP2C”模式下的高增长，就原材料、技术和工艺方面来看，乐视TV没有绝对的议价能力和核心技术，单靠“CP2C”模式的成功运营并不能保证乐视TV可以一路高枕无忧。
2.消费市场与购买者的议价能力
（1）“CP2C”模式在运用的“片面性”。因为没有中间环节，所以乐视TV来自购买者的影响直接指向了顾客。在“CP2C”模式中，乐视TV依托的是全流程社会化的传播，通过网络预购直接面向顾客。随着顾客消费观念和意愿的变化，乐视TV并非是消费者必选的产品提供商，一旦顾客觉得其价格与价值不符，他们便会立即掉头。“乐视强调的生态系统，实际上是以观影为核心的一整套服务”，换句话说，围绕“观影”而延伸的一系列服务，需要的是顾客的持续投入，比如售价599元的超清摄像头、799元的体感摄像头套件还有每年490元的服务费（不包含电视收视费），但这些“外延性”消费却在乐视TV的“CP2C”模式中被淡化了，让顾客产生了一种后知后觉的不悦感。
（2）“CP2C”模式核心与企业发展的矛盾困境。乐视TV的现阶段营销中，顾客的参与度其实并不高，顾客DIY——在将来必然是“CP2C”模式的核心——的体现明显不足。但问题随之而来，我们知道，“彩电行业的资金成本很高，彩电工厂动辄就需要上百亿的启动资金”，其“特点就是规模化。现在彩电的销售都是靠规模，十万台的规模根本不够，在国内必须要有500万以上的规模才能迅速抢占市场”，而如果乐视TV在面临庞大顾客群时，如何保证顾客的参与度和DIY？这就陷入了一个发展的悖论：规模必须做大才能盈利，而如果规模太大，这对“CP2C”模式强调的顾客参与与DIY本质是无法完全融合的，因为批量生产的工业流水线似乎永远无法在成本与顾客的个性化需求上实现完美契合。
3.营销创新与新进入者的威胁
正如乐视TV的价格、硬件配置和内容服务一样，“CP2C”模式的模仿难度其实并不大，联想与夏普的高调合作，“小米电视”的虎视眈眈，都对乐视TV的营销模式存在挑战。微软和英特尔的结合，霸占了PC市场；IPhone和iTunes让乔布斯的“苹果”抢夺了移动互联网绝大市场。乐视TV想成为继PC、手机之后的“第三块屏幕”，但围绕“CP2C”模式攻城略地的乐视TV，其营销模式的运用其实并不完善，加之售前服务形式单一、售中服务的时间不可控性，及售后服务的延迟而导致的顾客不满等，都是乐视TV在“CP2C”模式运用中的潜在风险，新进入者完全可以从乐视TV的“身先士卒”中总结经验教训，到那时，乐视TV的营销模式将不再具备竞争力。
4.消费选择与替代品的威胁
就产品而言，乐视的“盒子”和超级电视并非都是无法替代的，比如电视，顾客完全可以选择夏普、三星、创维、海尔，即便购买了乐视电视，用户也有可能不买乐视的服务。反观乐视TV推崇的“CP2C”模式，一样并非无可替代，其对“CP2C”模式的运用，在用户体验和参与上仍处于初级阶段，单纯的“预购”并非是“CP2C”模式的核心，如何让顾客真正参与到乐视TV的每一个环节，如何创新性地让顾客感觉“产品出自于我手”才是“CP2C”模式具有绝对优势的核心。正如自己炒的菜感觉会更香一样，乐视TV的营销模式如何“抽离自己，以成全顾客来成全自己”才是其未来对“CP2C”模式的研究重点。体现顾客的参与性、创造性，甚至主导性，才能在源头上牢牢地捆绑住顾客的消费选择。
5.市场围剿与同业竞争者的竞争程度
中国市场向来不缺乏追随者与竞争对手，正如各大电视厂商对乐视TV的“围剿”一样，电视行业的竞争程度向来都是以“白热化”著称。其实，乐视TV的价格、性能、硬件配置和内容服务均不可能一枝独秀永远独占鳌头，产品（服务）的市场竞争是显性和外在的，而全方位的营销模式是隐性和内在的，在生态性上来说，笔者认为乐视TV花更大的力气来完善“CP2C”模式、构建“CP2C”模式的生态性反而显得更有前瞻性——当然，这需要同样优秀的终端产品和内容服务。而乐视TV现阶段的运用，不但营销模式单一，而且顾客的认可度也并不高。
四、结语
综上所述，笔者认为乐视TV开创性地运用“CP2C”模式在中国本土市场落地生根、开花结果是具有开拓精神的，其以顾客为核心的“CP2C”模式也具有非常高的“群众路线”意识，但就现阶段而言，其对“CP2C”模式的运用还稍显不足。笔者认为，“CP2C”模式的核心是顾客，重点是顾客全程参与的体验度和归属感，企业在“CP2C”模式中应“抽离自己，以成全顾客来成全自己”，为顾客建构一个可信赖、可参与、可持续、有情感交流、有归属感的“公共营销社区”。“CP2C”模式应更像一个媒介，把顾客的主导性和企业的服务性牢牢地绑在一起，而倡导参与性与个性化的“CP2C”模式如何在企业实际营销中既能很好地控制成本、具有可操作性，又不与企业发展规模、产品流转相悖，则需要更多的企业实践和研究者的共同探索和努力。
参考文献：
[1]宿西强.乐视怎么成了搅局者[J].载于《中国质量万里行》.2013年9月（24-26）.
[2]资料引自百度百科：http://baike.baidu.com/view/10543675.htm.fr=
aladdin
[3]乐视TV超级电视总销量增速全行业第一.载于《科技日报》,2014(6).
[4]张晓洁.乐视成了“众矢之的”[J].IT经理世界,2013(7).
[5]付云.乐视的全产业链困惑[J].经理人,2013(228).