【摘 要】有能力的教师不愿意做中层管理者的现象越来越普遍。“教师不想做中层”与“中层不想做校长”两个问题又紧密相连。调研显示，受个体自身情况、校长领导、学校组织因素影响，中层管理者追求学校领导者职务的动机总体不强。因此，对于中小学中层管理者的激励，应该坚持“远近结合”的原则。在“近”处，面向中层管理者的现实困扰与需要，缓解他们的职业倦怠感，给予工作上的帮助与指导，加强行政意识与能力的培训。在“远”处，要通过提升校长工资水平，完善校长选任方式，取消校长任用年龄限制等措施，提高校长职位的吸引力与可及性。
【关键词】中层管理者;学校领导者职务;行政晋升动机
【中图分类号】G471.7 【文献标志码】B 【文章编号】1005-6009（2019）58-0045-03
【作者简介】1.朱滨，南京师范大学（南京，210097）教育科学学院教育领导与管理专业硕士研究生;2.陈学军，南京师范大学（南京，210097）教育科学学院副院长、教授，教育学博士。
每次学校中层管理者换届，都是令很多中小学校长非常头疼的事情。愿意主动承担中层管理者角色的教师越来越少，而且越是优秀、有能力的教师越不愿意。根据既有研究与实际情况看，这种现象有多方面原因：有新一代教师价值观念的变化，也有行政工作负担相对较重的顾虑，还有工作缺乏回报甚至吃力不讨好的计算等。此外，还有一个目前关注不够但有较大实际影响的原因：中层管理者追求校长职务的动机不强。中层管理经历是走向校长职务的必经之路与必备条件。过去，不少教师愿意做中层干部，是为了将来有更大的行政作为。现在，教师会说，“我又不想当校长，为什么要做中层干部。”因此，“不想做校长的中层”与“不想做中层的教师”是相互关联的问题。越来越多的中层想做校长，就会有越来越多的教师愿意担任中层管理者。
一、不想做校长的中层
以“中层对于未来承担学校领导者的想法和动机”为主题，我们于2018年2月对江苏省北部一所区属新办实验初中进行调查研究，主要是对学校四个职能部门的8位中层管理者进行了非结构性访谈。访谈内容主要涉及两大方面：一是中层管理者追求学校领导者职务的意愿;二是影响中层管理者追求学校领导者职务意愿的因素。
在意愿方面，8位中层管理者的态度有所不同，但总体而言，追求学校领导者职务的动机不强。每位受访者的工作基本情况与意愿如下：受访者A能力较强、锐意进取，渴望能在行政前途上更进一步;受访者B做事扎实，基于自身情况不是很想承担领导职务;受访者C心态乐活，只希望干好目前的工作，无意再承担更累的学校领导者职务;受访者D是学校最年轻的中层，做事充满活力和干劲，对于领导职务抱无所谓的态度，谈不上积极;受访者E积极投入工作、做事踏实，不考虑那么多，但只要学校有需要，愿意承担领导职务;受訪者F做事踏实，对于承担领导职务的内在动力不强;受访者G低调随和，有一定的渴望，但也无所谓;受访者H工作中规中矩，对于领导职务没有强烈的想法。
受访者的态度可归为四类：明确表示愿意、无所谓中偏接受、无所谓中偏拒绝、明确表示不愿意。A属“明确表示愿意”，E和G属“无所谓中偏接受”，D、F和H属“无所谓中偏拒绝”，B和C属“明确表示不愿意”。可以说，该校中层管理者的工作能力与工作态度都很好，追求学校领导者职务的意愿却整体偏弱。访谈中，这些中层干部也往往倾向于用“参与学校管理的教师”来定位自己，即基本身份是“教师”而非“管理者”。这本身也间接反映了他们对于领导工作的态度。
影响因素方面，从8位受访者的访谈中可归纳出三大主要因素。其一是个体自身的因素。第一，职称越高的中层，担任学校领导职务的动机总体更弱。相关受访者提到，目前教师工资与职称挂钩更紧密，学校行政工作的经济回报甚微。职称达到高级五级的中层，普遍没有追求学校领导者职务的意愿。在他们看来，目前的工资能够较好地满足小城市的生活，没有必要再给自己增加工作压力。第二，个体家庭责任越重的中层，动机也越弱。受访者C明确表示，自己无意进一步晋升的主要原因，是希望多回家陪陪老母亲，希望把更多时间分给家人而不是工作。第三，岗位认同感越高的中层，动机越强。受访者A是一位锐意进取的中层，自我定位为学校的创始者之一。他很享受目前的工作，也有很高的成就感，希望有更大舞台发挥自己的价值，并把自己的想法付诸实践。与此相反，H则表示，“厌倦了学校中的教学与行政，事业上没有了太大的动力，对于领导职务没有强烈的想法。”第四，管理工作的自我效能感与动机强烈程度密切关联。部分中层管理者坦言，“自己年龄偏大，做事古板，没有年轻教师受学生们喜爱，应该让位给年轻人。”
其二是来自校长的影响。第一，受访者普遍认为，“校长对自己的信任程度”是影响自己晋升意愿的重要因素。只有当中层觉得受到校长信任时，才会对晋升有信心，也才会产生较强的晋升动机。第二，校长的情怀、领导风格与作为，影响着中层管理者行政晋升的意愿。他们一致认为，好校长就是一个好的“船长”，代表着一所好学校。他们更愿意在具有身先士卒精神、富有创造性的校长身边工作。好的校长也会给他们树立一个好的榜样，让他们感受到校长工作的价值与成就感。第三，校长的工作处境与状态，最为直接地影响着中层管理者追求领导岗位的意愿。受访者都认为，“校长最大的好处就是名声好，可以得到外界的认可，极大满足自我实现的需要，其他没有太多实质性的收获。”
其三是学校层面的因素。我们所调查的学校是一所新办学校。受访者基本都满意学校鲜明的进取精神。受访者B说：“因为是新学校，有‘新’气，老师们愿意奋斗，大家都有做事的愿望，想把以前失去的，感到遗憾的东西在新学校弥补过来。老师们的支持也极大调动了中层做事的意愿。”
二、“远近结合”的激励
“不想做校长”的现象，从一个角度道出了中小学中层管理者行政领导力提升的困境。它既表明了“远景不可期”，也折射出“现实不容易”。对于中层管理者行政工作的激励，亦须坚持“远近结合”的原则。
在近处，要更多地结合中层管理者的现实困扰与需要，做好三方面工作。
首先，要注意缓解中层管理者的职业倦怠感。学校中层在面临琐碎行政工作的同时还要兼顾教学，很容易产生职业倦怠。访谈中，部分中层谈到工作动力不足就与他们的职业倦怠有关。校長作为其上级领导，应及时发现“端倪”并为其提供帮助，充分相信中层，培养其岗位上的自我认同感和成就感。学校应在合适范围内多“过问”中层的私人生活，力所能及地帮助每一位中层解决生活中的难题，争取其家人的支持。
其次，要给予中层工作上的帮助与指导。对于中层干部，校长不能只重使用，忽视培养。好的校长应该敢于授权，让中层得到充分锻炼，并始终为其提供引导性的积极反馈。这一方面可以减轻校长自身的工作压力，另一方面可以培养中层的能力。
再者，要加强中层管理者行政意识与能力的培训。有的受访者代校长参加过管理培训，但也是面向校级领导而不是中层管理者的培训。目前，亟须补充与加强中层管理者专项培训，以切实支持他们从“中间”变为“中坚”。培训内容上，应聚焦“意识”和“能力”两个方面。大部分受访者对于学校领导职务持一种“随缘”的态度。
在远处，要提升校长职位的吸引力与可及性，可以通过树立一个值得也可以追求的远景目标，让中层管理者更加坚定地投入到行政工作中。
第一，提升校长的工资水平。受访者指出，较之普通教师，中层管理者的工资就多出一个月的数额。校长的工资也只是普通教师的1.5倍，但工作量与工作压力却要多出太多。这让很多优秀的中层对校长职位兴趣不大。而且，中层管理者大多是骨干教师，职称工资接近顶点，更觉得没有必要为多挣一点钱让自己太累。
第二，完善校长选任方式。一位受访中层校领导认为：“中层想晋升，得处理好与局里的、校长的关系，广大教师与中层的关系对晋升没有太大的影响。”“关系”确实是中层职务晋升中一个比较敏感且重要的因素。这影响了很多真正有能力的中层管理者追求职业晋升的动机。因此，有必要对当前的校长选任方式加以完善，让有能力、有意愿的人竞争上岗，强化普通教师评价的影响力，使校长选任过程更加“看得见、摸得着”。
第三，取消校长任用的年龄限制。受访学校中层管理者的年龄总体偏大，按受访者的话说：“我们处在一种提拔嫌晚、退休嫌早的尴尬处境。”这使他们对行政生涯的未来不抱太大希望，也潜在地影响着他们对于自己能力的判断，总觉得已过“不惑”之年，精力投入、专注能力与学习能力不能与年轻人相比。