下面是小编为大家整理的2023绩效管理七条经验（全文完整）,供大家参考。
国内中小企业建立绩效管理的七条经历(HR 必读)
绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的任务管理，它是为整个企业的 战略目标效劳的，它将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工的头上，从 而可以了解个人绩效状况中的优势和缺乏，进而改良和提高绩效，使得企业的生产力和价值 也随之提高。通过绩效管理还可以帮助企业实现其绩效持续开展，促进形成一个以绩效为导 向的企业文化。
这里就某集团公司绩效管理的运作经历，侧重谈一下人力资源管理中的绩效管理——如 何有效建立绩效管理体系方面的心得。
当今时代，市场竞争的本质是作为市场主体的企业之间的竞争，企业的竞争实质是人才 的竞争。对于中国的企业来说，如何找到鉴别员工能力、激发员工潜能、发挥员工的聪明才 智、代表先进管理思想的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。谁能有效 地开发人力资源，谁就能成为知识经济时代的大赢家。
以下正文回复可见 本帖隐藏的内容需要回复才可以浏览 第一、推行绩效管理之前，企业必须具有清晰的战略。
绩效管理是实现公司战略管理的重要组成局部，是公司战略得以实施的重要保证，是让 战略落地的工具。在战略和绩效管理之间，如果战略不清晰，再完善的绩效管理系统或再强 的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会 迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，展开绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知 道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是 在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业实施绩效管理的前提， 要有清晰的企业战略。
第二、建立绩效管理体系，企业必须有明确的目的。
1、基于企业战略建立科学的绩效指标体系。
绩效目标包含有两个层面的含义：第一，指标体系；第二，工作流程。指标体系是由关 键性战略目标体系推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是 指标的具体要求，是评价指标实现及否的具体尺度，是公司对各部门、各岗位期待的理想效 果；指标值变化及提炼的内在依据为工作流程，工作流程是对指标值的支撑。我们要通过流
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程的优化组合〔行为的改变〕来改变及提升指标体系中的指标值，让指标体系中的指标值及 行为模块〔工作流程〕更接近企业的期望值。
战略——战略目标——指标——指标值——行动方案〔工作流程〕。从此思路中可 以看出：战略目标反映了公司战略的重点及驱动因素，明确了公司努力的方向；指标及指标 值那么是对战略目标的衡量方向和标准，是公司战略目标落地的重要载体；行动方案是实现 指标及指标值的重要保证，它将引导全体员工在行为上及战略目标保持高度的一致性。
2、提升员工职业行为表现和实现组织目标。
通过绩效考核过程，引导员工高度关注关键绩效指标〔KPI〕和实现关键绩效指标的行 为。强化责任、塑造职业行为，改良绩效，促进员工开展，最终到达提升员工职业行为表现 和实现组织目标的双赢局面。
第三、实施绩效管理的观念和方法的全员培训以达成共识，从转变员工的观念及思想认 识作为切入点推行绩效管理工作。
在绩效管理的实际推行过程中，会遇到许多问题及阻力。其中，最困惑的并不是绩效考 核管理技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最根本的观念和思想认识的保守及顽固。因此， 企业首先转变观念，必须在实施绩效管理之前对企业全体员工、特别是中高层管理干部进展 相应的培训，可以导入新的观念和方法，如采用绩效考核不扣钱或绩效考核是加钱等方法， 让企业全体员工达成共识——认可和执行绩效管理的推行工作，真正让员工积极主动的参及 到绩效管理中来。
第四、帮助全体员工认清绩效管理的本质。
对于大多数企业来讲，绩效管理难遂人意，甚至流于形式。外表上看，大多数失败是客 观原因造成的，如没有完善的职位和薪酬体系，企业管理职责不清等。但实际上，失败的最 大原因是管理者对绩效管理的本质认识不清。其实真正的绩效管理是企业和组织体系中针对 以人为本、以人的行为和人的行为成果及相关响应作为管理对象的、是一种表达秩序、公平、 尊重及理性的组织行为；
真正的绩效管理是人类行为和行为结果的科学管理。通过对行为 和结果的管理来建立良性的思维模式和行为习惯，从而实现人类个体身份和灵性的提升。
第五、成功实施绩效管理系统的要素——夯实企业根底管理平台。
1、企业战略目标清晰，且能够层层分解至部门及员工个人；
2、全面预算管理体系；
3、内部信息平台的建立〔数据的收集、统计及反应系统〕；
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4、清晰的岗位权责划分及组织架构的稳定；
5、标准的业务流程的标准；
6、任职资格体系的支持；
7、及人力资源管理相配套的其它管理机制；
8、成熟的组织和有效的沟通机制。
第六、企业必须同时关注企业、部门及员工三个层面的绩效——防止绩效失衡。
一个科学的绩效管理体系应确保三个层面的绩效管理方向和步调是一致的，即员工的绩 效能驱动和支撑部门的绩效，部门绩效能支撑企业的绩效。因此围绕企业战略建立三个层面 的考核目标体系，即企业目标、部门目标和职位目标。
1、企业的绩效评估，包含财务指标和管理指标两方面；
2、部门的绩效评估分为基于战略的关键业绩指标〔KPI〕和根底指标〔CPI 即指公司管 理制度和部门职能〕两大块，而且 CPI 根底指标的考核可以从公司及部门的管理短板入手。
原那么上，对 KPI 一般采用正分考核法，对 CPI 采用负分考核法。
3、员工的绩效评价主要从三方面来评估，⑴工作业绩指标〔KPI 指标〕为结果性指标；
⑵能力素质指标为牵引性指标；⑶职业素养指标为方向性的前提指标。
第七、构建绩效管理体系的两大主要模块。
1、建立公司绩效指标体系〔考什么的问题？〕 ①建立原那么：分级管理原那么 分级管理是在组织层面保证绩效指导及反应的重要手段之一，它要求公司每一位上级应 当对其直接下级〔或单位〕的绩效进展管理。总经理对董事会负责，各中心总监对总经理负 责，各事业部总经理对分管总监负责，各部门经理对分管总监或事业部总经理负责，部门员 工逐级对部门经理负责，据此形成分级的绩效管理模式。
公司层级指标体系作为各总监级以上〔高层干部〕的考核指标。
部门层级指标体系作为各部门经理〔中层干部〕的考核指标。
岗位层级指标体系作为各基层员工的考核指标。
②绩效指标库的内容 绩效指标库包括 KPI〔成果管理〕和 CPI〔行为管理〕两局部。
基于战略的 KP 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理 的根底。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡 量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。
CPI 为普通业绩指
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标，部门 CPI 主要是根据企业的管理制度和部门职责而建立的，确保企业制度和部门职能 得到有效的实施和执行，它是为提升企业或部门的管理“短板〞效劳的；岗位 CPI 主要是 根据职位说明书建立的，确保岗位职责能得到有效执行
③建立绩效指标库〔KPI 和 CPI〕的过程 制定清晰的企业开展战略规划，并对战略进展分解〔让战略落地〕，最终形成公司年度 开展战略目标、策略性目标说明、利用因果关系图和关键事件等方法对战略目标进展分解〔根 据工作流程中的输入和输出、部门职能以及职位说明书等将公司战略目标细化分解到每一个 部门、每一个岗位或每一个专业〕，将分解的目标转化为可衡量的指标。公司 KPI 和 CPI 指 标库的建立。在绩效指标体系的建立过程中注意指标的规划及识别。即做好指标的定义及性 质分析，指标的优先顺序、权重比例及考核周期。
④绩效指标库的应用及维护 将公司所有岗位的绩效指标汇总，最终形成公司绩效指标库，绩效指标在一定的考核期 内具有相对的稳定性，但在应用的过程中随着公司战略的调整和绩效水平的变化可以随时对 其进展动态维护及相应的调整。
⑤KPI 指标管理〔对指标给予准确和清晰界定、必须关注指标的标准性和可操作性〕 各级管理干部在设计考核指标的过程中按照标准的做法，每一项绩效考核指标至少要能 清晰地答复以下九个问题：
第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？ 第二，这个绩效考核指标确实切定义怎样阐述？ 第三，设置这个绩效考核指标的直接目的何在？ 第四，围绕着这个绩效考核指标谁来负责收集所需要的数据？用怎样的流程来收集？有 哪些相关说明？ 第五，所需要的数据从何而来？ 第六，计算数据的主要计算公式是什么？ 第七，统计的周期是什么？ 第八，什么单位或个人负责数据的审核？ 第九，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？由以上可以看出，如果对 KPI 指标 定义不准确或不清晰，很容易造成理解上的不一致，导致人们行动的偏差和评价的偏差。因 此，我们对每一个考核指标都必须有详细说明：
2、构建绩效管理体系〔如何考的问题？〕
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构建绩效管理体系即编制绩效管理手册，绩效管理手册包含绩效管理的理念、流程、制 度、表格及其它绩效管理工具。绩效管理手册是整个绩效管理体系各项规那么及流程的具体 说明，是一个系统、全面的纲领性文件，是制度层面的保证。
最后，愿绩效管理变成一个持续提升企业绩效、挖掘人的潜能、提升个体职业行为表现 的有效而实用的方法。)
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