说到O2O改造，首先要从O2O“定义”的进化开始说起。所谓O2O，最初的定义指online to offline，即从线上到线下，通过微博、微信等新信息技术，把线上的客户资源引导至线下实体门店进行消费，实现线上传播的线下购买转化。今天看来，O2O不应局限于此，因为线上和线下已经不是两个世界，而是融合在一起的一个世界，O2O的准确定义应该是通过线上线下的融合，实现包括最终客户在内的产业各方利益最大化。
与“定义”的进化类似，O2O与传统企业发生联系是最近几年的事，而真正被传统企业的领导层所关注和重视，则是近一两年的事。
据我们的观察，被关注和重视的原因，不外乎两类：一是领导层很有远见，认为互联网、电子商务、大数据等信息技术背后蕴藏着新的机会。这种是比较主动，但相对来说要少一些。绝大多数的企业属于第二种情况：做企业的过程中，总是感觉不对劲，很偶然的机会才发现，原来是时代变了，信息技术改变了消费者的行为和习惯、改变了代理商做生意的方式，甚至改变了行业的游戏规则……
不管是哪种情况，总之，不论你是属于哪个行业，处在价值链的哪个环节，一切正在发生改变，以互联网为代表的信息技术正在全面改造传统商业，只是改造的程度和节奏略有差异。
下面我们就通过一个案例看看O2O如何改造一个非常传统的行业——农业。
这个案例的主角我们姑且叫做H农业科技公司（简称H公司，下同）。H公司是一家定位为高端客户提供高品质安全食品的高科技农业公司，目前的主要产品是有机大米，未来准备上有机食用油、有机干果等。这家企业成立时间不长，约三年时间，但发展很快，目前已在全国开店超过300家，销售额超过8亿元。（考虑到商业因素，数据已经加工，仅供参考）
众所周知，农产品企业不好做，尤其是规模化发展更难，是什么让这家农产品企业能异军突起？
这得从源头说起。这家企业成立，源于大米行业一些众所周知的行业性问题：
安全问题。与其他食品类似，安全已经成为大米消费最突出的问题，包括陈米翻新、镉大米、转基因大米等问题，层出不穷，消费者不由感叹“哪里有能吃的大米？”
营养问题。据业内人士介绍，目前市面上流通的大米多数为精米，营养含量低，如果对加工方式略作改进，即加工成胚芽米，营养价值即可翻四倍。
价格和价值分配问题。在中国，包括大米在内的农产品都存在共同的问题：一是流通渠道过长导致流通效率低下，流通成本偏高，二是流通渠道混乱，三是上游大米种植过于分散，相对难以标准化组织化，从而导致大米在终端的销售价格高但品质不高，受益方不是种植者农民而是中间环节，从而导致农民不愿种好米，形成恶性循环，“劣币驱逐良币”，大量优质农业资源流出大米行业。
有“危”必有“机”，问题的背后往往意味着新的机会。有一位长期从事农业行业的资深人士看到了这一机会，决定成立公司投身于此，同时也是希望能在下半生能做点对社会进步有意义的大事，他就是H公司的董事长。在这一过程中，这位董事长敏锐的感觉到：一定要用新思维来做大米这个“老产品”。所以，他找到自己的老同学——一位对互联网、移动互联网、大数据等这些新潮“玩意儿”很有研究的营销专家。
由此，H公司成立，并且以一种新的方式进行大米的运作。
公司一成立，创始团队就开始围绕三件事展开工作：
一、变革渠道模式。自己做零售，确保加工和流通过程中的品质。考虑到定位为高端客户，因此主要是在大商场和超市开店中店。
二、重塑“产品”。大米是古老的产品，难以做出多少花样，但从供应精米到胚芽米，成本增加不多，但营养价值大变样。因此，H公司找来全球最先进的现场碾米机器，在直营店现场加工大米，彻底重塑产品。同时，消费者可以眼见为实，是效果最好的体验营销。
三、反向整合上游供应链。为此，H公司花费巨资（超过60%的资金）用于取得优质大米某著名原产地1000亩水稻田的10年经营权，彻底解决原材料供应问题。（据说那里产的大米，从唐朝开始，就是贡米，解放后是特供米，具有“无与伦比”的品质：米粒青如玉，晶莹剔透，质重如砂；熬粥浆汁如乳，蒸饭油亮溢香，饭味清香适口。）
实际上，在这一阶段，H公司工作的核心关键词就是“变革”——通过变革渠道模式、变革产品、变革供应链，彻底解决大米的安全问题、营养问题及价格和价值问题。
市场的反馈验证了创始团队的判断。第一批店很快就开起来，而且发展势头很好，有些黄金位置的店在节假日甚至出现排长长的队等待买米的现象。
在这种情况下，创始团队决定展开第二步行动，即全面扩张和升级：
一、升级营销模式。
首先是店面复制。总结前期店面的运作经验，快速开店，并且不局限于“现场”碾米，也提供提前预约，提前碾好，到店提货，解决高峰时段排长龙的问题，提高店面的“人效”和“平效”。
其次是O2O联动。开设线上官方商城，重点进行品牌形象的传播、用户教育和影响力高端客户的“精确打击”。当然，在前期，官方商城也扮演销售的角色，但主打礼品券销售，通过礼品市场进行整体市场的重要突破口；在顺丰优选、我买网、1号店、天猫、京东、亚马逊、苏宁易购等线上主流渠道开设官方直营店，进行全网规模化销售。利用APP、微信等手段进行老客户的忠诚度管理（会员制）和持续服务。
二、丰富产品线。从针对礼品市场的高端产品（最贵100元/斤），到直营店的中端产品（5-10元/斤），再到网上和大卖场的中低端产品（3-5元/斤），全面覆盖高中低三个市场，突破单一品类的市场局限。
三、强化供应链管理。引入互联网，利用先进的信息化手段，进行种植的实时监控和科学管理，从根源上进一步巩固“安全”和“营养”问题的解决。
四、升级经营模式。引入店面经营分析和管理系统，全面分析经营数据，提升门店经营能力和经营效益（人效、平效、投资回报率）。
这一阶段收效比第一阶段更快，线上销售的量很快就上来，而且线上线下协同效应明显：很多客户开始自发为产品做宣传，同时，通过互联网、手机客户端、微信的方式预约自提甚至定期配送的客户越来越多。
至此，H公司的状态已基本达成了创始团队设定的目标。经过慎重评估，创始团队决定再往下走一步，商业模式复制和升级。
商业模式复制：将大米模式复制至食用油、干果等产品线；
商业模式升级：从产品经营升级到产品链经营。从卖大米卖食用油到开发农业观光旅游、生态旅游等，拓展业务模式，增加赢利点。且旅游和大米销售可以形成互动，互为促进。
升级经营管理模式。从种植管理到物流运输、生产加工、销售等环节，全程信息化管理，同时，以前期积累和正在运营积累的大数据为基础，进行门店经营、产品管理、客户服务等的实时优化和提升。
至此，我们看到一个借助O2O构建新模式，迅速从传统得不能再传统的产业脱颖而出的典型案例。在这个案例中，我们至少可以得到以下启示：
在互联网、移动互联网、大数据等信息技术的冲击之下，传统产业的前行轨迹和游戏规则正在发生改变，“危”和“机”同时出现，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。
O2O用好了是杠杆，可以以小博大，撬动市场，撬动资源。
产业为本，需求为本，永远不要脱离产业、脱离需求谈O2O。大米永远是大米，消费者永远有追求饮食安全和营养的需求，这些不可能通过鼠标和触摸屏替代。