摘要：本文从角色视角、过程视角、权力视角和组织产出视角对人力资源部门战略地位作了特征分析，并从人力资源部门内部、组织内部和组织外部三个层次对其影响因素进行了详细论述。
关键词：人力资源 战略地位 胜任力 外包 直线管理者
中图分类号：C93 文献标识码：A
Influencing Factors of the Strategic Position of HR Department
Zhang Xin（School of Economics and Management， Tongji University，Shanghai 200092）
Abstract：Four features of strategic position of HR department are discussed：role， process， power， outcomeorientation. And dividing its influencing study into three categories： HR department level， intra- firm level， and external- firm level.
Key words：the human resources strategic station competency outsourcing line manager
企业为实现可持续的组织绩效，必须提高环境适应能力，这将影响人力资源管理变革。人力资源管理变革的关键是传统人事管理转变为战略人力资源管理，而社会各界关于人力资源部门的争论是其囿于行政性工作，对企业的战略贡献很少。美国南加州大学对全球人力资源管理趋势的调查发现：在战略人力资源管理实践的推动下，人力资源部门仍不能为董事会提供持续的有效帮助；2013年人力资源部门在成为企业战略伙伴上花的时间不足1/3，这个比例与1995年的结果相差无几。[1]2013年德勤的全球调查显示，近40%的企业高管认为人力资源部门无法解决组织中的人才发展问题。战略人力资源管理的相关研究充分证实了人力资源部门参与制定企业战略对人才决策质量、组织绩效的积极作用。提高人力资源部门战略地位是应对复杂的人才竞争环境、实现可持续组织绩效的重要途径。
一、人力资源部门战略地位的内涵
Reichel将人力资源部门战略地位看作是人力资源部门的战略参与或人力资源经理的战略融合。[2]本文从角色视角、过程视角、权力视角和组织产出视角对其特征进行解析，如表1所示。
人力资源部门战略地位的四个特征是相互统一的，角色特征和过程特征是基础，权力特征是保障，影响组织产出是最终目标。它们的相互作用使人力资源部门的战略地位不断强化，实现良性循环，如图1所示。
二、人力资源部门战略地位的多层次影响因素
本文将现有人力资源部门战略地位影响因素的相关研究分为三类：第一类是基于人力资源部门内部的因素研究，偏重人力资源管理者自身及人力资源工作本身；第二类研究关注企业内部的不同层级管理者对人力资源部门的态度；第三类研究着力于解释企业外部的宏观环境因素带来的影响。
（一）人力资源部门内部因素
1.人力资源管理者的性别
随着人力资源部门为员工服务这一观点的强化，人们普遍认为人力资源部门的工作是非常适合女性的。女性人力资源管理者的比例不断增加，人力资源部门的地位也呈同时上升趋势。然而，女性人力资源经理在人力资源部门战略影响力上起到的作用明显不如男性人力资源经理，社会政策实践及性别平等观念会影响女性人力资源管理者的战略融合程度。Ulrich[3]的全球调查显示：2012年人力资源部门中的女性比例增加到62%，非人力资源管理者中69%为男性。与同性工作伙伴相比，异性工作伙伴往往能创造更轻松的工作氛围，可能更利于人力资源部门与平行部门之间的沟通。
2.人力资源管理者的胜任力
大量研究已经证实了人力資源管理者胜任力（如教育水平、工作经验、工作技能等）与人力资源管理效能、组织贡献之间的正相关关系。Bjorkman通过对中国和印度的外资企业子公司的研究发现，当地的人力资源管理者通常不会沿用其母公司的人力资源部门角色，而来自母公司或者大型跨国公司的人力资源管理者会更好地发挥人力资源部门的战略作用。与COO、CFO、CIO、CMO相比，CHRO与CEO在领导风格、思维模式和情感能力等胜任力特征方面的相似性最高，这说明CHRO可以为CEO提供高质量的决策建议和战略支持[4]。
3.人力资源管理工作的外包
关于人力资源管理工作外包对战略性人力资源部门的影响存在争议，目前有两种观点。第一种认为人力资源工作外包使人力资源管理者从事务性工作中解放出来，有更多的时间和精力关注核心事务，参与制定组织战略，做出更多的战略贡献。部分学者提出外包人力资源非核心业务是人力资源部门对其战略角色的必要回应，有利于其战略地位的提升。反对观点认为人力资源工作外包不仅导致部门结构调整、工作压力增大、离职率增加，还导致人力资源部门对资源的直接控制减少，威胁其战略角色。Lalwer的研究发现，组织设计、职业规划和劳工关系的外包有损于人力资源部门的战略地位。本文认为完全外包行政性事务不一定对人力资源部门战略地位的提升更有利，行政性事务看似琐碎，却有助于其他员工对人力资源管理工作的理解和支持。
4.人力资源部门的组织结构
部分学者验证了人力资源部门结构对其战略伙伴角色的潜在影响：人才发展中心是人力资源部门实现其战略角色的良好平台，通过这一平台，人力资源部门可以为组织提供与业务相关的更高水平的建议。人力资源服务中心、HRBP也是提高人力资源部门地位的有效方式。目前已有企业关注这方面的实践，例如，海尔集团的人力资源部从“三支柱”模型变革为“S-H-A-R-P（灵敏）”模型，支持企业网络化转型，为企业的价值创造提供更优质服务。“云化”的华为提倡基于流程的无边界协作，人力资源和绩效、衡量指标、激励等都是IPD管理体系的重要配套体系。随着“互联网+”时代的到来，云组织、平台化组织等不断涌现，人力资源管理也一定会发生新的变革，未来研究应持续关注人力资源部门的不断革新给其战略地位带来的影响。
（二）组织内部因素
1.企业管理者
企业中不同层次管理者与人力资源部门战略地位的关系密不可分，一方面，管理者对人力资源部门的态度是决定人力资源部门权力大小和影响力的关键因素，然而这种态度倾向又取决于管理者对人力资源活动的感知；另一方面，人力资源部门战略融合水平的提高离不开人力资源部门与不同层次管理者之间的正式关系、私人交流等。
首先，CEO的正式授权直接影响人力资源部门参与战略计划。如果CEO不重视或不信任人力资源管理团队，那么人力资源部门的影响力就会受到限制。从CEO的角度来看，影响人力资源部门战略地位的三个条件分别是：对人力资源管理实践的职责范围、向人力资源部门授权的意愿、对人力资源部门的态度倾向。CEO对人力资源部门的态度和授权还与人力资源部门的可信度、其他管理者对人力资源部门的评价有关。
其次，高层管理团队在制定组织决策和设计人力资源实践上也扮演着重要角色，其感知到人力资源管理效能越高，人力资源管理实践被接受的可能性就越大，越有利于人力资源部门的战略角色。当人力资源部门偏于战略角色时，高层管理团队对员工的不满会增加，从而对人力资源部门的尊重减少；当人力资源部门偏于员工拥护角色时，高层管理团队对人力资源部门的战略可信度存在偏见，拒绝与人力资源管理者进行交流。因此，高层管理团队对人力资源管理实践的认知偏差会阻碍人力资源部门战略作用的发挥。
第三，直线管理者参与人力资源管理工作不仅让人力资源专业人员有更多精力参与战略性工作，而且增加了平行部门对人力资源管理实践的感知和接受程度，有利于人力资源部门角色的重新定位和工作的顺利开展。然而，有些人力资源管理者感到工作转移是一种威胁，这种威胁感源于他们对人力资源部门角色作用减少的恐惧。因为这种转移会造成人力资源部门责任的被掠夺、资源控制的减少，最终导致部门价值和影响力的降低。有学者指出，人力资源部门战略地位与组织绩效的关系在某种情况下相关性最强，即人力资源管理者做决策时咨询直线管理者（直线管理者负责人力资源工作的程度相对较低时）。因此，人力资源部门战略地位和直线管理者承担人力资源管理工作之间可能存在最优化平衡。
2.组织内部的其他情境因素
部分研究还关注了企业战略类型、组织结构、组织分权、员工是否被看作战略性资源等对人力资源部门戰略地位的影响。组织氛围、组织结构等因素在人力资源工作的转移与其部门战略地位之间可能起着调节作用。对于全球化的组织而言，人力资源部门在组织中战略嵌入的一种方式是：将其置于业务条线上，和其他业务单元的运作方式保持一致，这种相似性便于人力资源部门接近内外部顾客。
（三）组织外部因素
人力资源部门职能由行政性向战略性的转变离不开企业外部环境变化的影响，如全球化竞争加剧、工会减少、人口结构变化、传统制造业经济向知识与服务型经济的转变、社会政策等。但无论在数量上还是深度上，这方面的研究都很有限，未来可增加这方面的实证研究。
三、结束语
目前，国内外关于人力资源部门战略地位的研究还未形成清晰完整的理论框架，使得现有研究显得零散且深度不够。国内研究匮乏的根本原因在于中国企业的发展水平，一方面，人力资源管理在中国本土企业中出现的时间较晚，发展相对不成熟；另一方面，中国企业的所有制结构具有特殊性，大多数国有企业本身就决定了其人力资源部门的行政性。在中国企业中，超过60%的人力资源部门在企业战略中仍充当执行角色，甚至没有角色。未来关于人力资源部门战略地位的研究可考虑国家层面和企业层面的情境因素、关注互联网背景下组织形态及工作形式的变化对其的影响等。
参考文献：
[1] LAWLER E E III，BOUDR EAU J W. Global Trends in Human R esource Management：A Twenty- Year Analysis[M]. California，2015：16- 94.
[2] R EICHEL A，LAZAR OVA M. The Effects of Outsourcing and Devolvement on the Strategic Position of HR Departments [J]. Human R esource Management，2013，52（6）：923- 946.
[3] ULR ICH D，YOUNGER J. The Twenty- first- century HR Organization [J]. Human R esource Management，2008，47：829- 850.
[4] ULR ICH D，FILLER E. CEOs and CHR Os：Expectation，Connection，and Succession [J]. Leader to Leader，2015（77）：33- 41.