报告，向下组织教师开展具体工作，以减少管理层级，提高管理效能。
如果学校设有副校长职位，在条件允许的情况下，建议其采用“三级交叉式扁平化管理”模式。“三级交叉式扁平化管理”是指学校的组织结构分为决策层、管理层和执行层三级。决策层由校长和副校长组成；管理层由副校长、中层干部和年级组长组成；执行层由年级组长、备课组长、班主任和教师组成。“交叉”是指三层级中人员的交叉，具体地说，就是副校长兼任中层正职，如分管教学的副校长兼任教务主任，同时分管教研处、电教室等职能处室；分管政教的副校长兼任政教处主任，同时分管团委、少先队等；分管总务的副校长兼任总务主任，以此类推，副校长交叉参与决策和管理，既减少了管理层级，精简了管理人员，又有利于信息的快速传递，减少推诿扯皮，防止职责不明，同时也落实了年级组的职能和地位。此外，由中层兼任年级组长，使年级组长加入学校管理层，也对管理重心下移提高管理效能有着积极的意义，也能解决长期困扰学校管理者的对年级组的建制地位不明、身份不清、责权不符的矛盾。
3.学校应最大程度地精简、合并中层职能部门
在组织变革过程中，学校应尽量减少横向组织节点，缩短管理链条，实行功能整合，弱化组织的行政职能，强化其专业和学术职能，以强调学生发展和教学的统整性以及管理的协调性。学校中层职能部门一般不要超过三个，最好是一个。学校可以通过内设和外设管理岗位来解决中层的专业分工与工作协调问题。
比如，把原来介于校长室和级部、教研组之间的中层管理机构(包括政教处、教务处、总务处、办公室等)合并为一个综合服务机构，作为校长领导下处理日常校务、总务、信息技术等问题的办事机构。内设办公室文员、财务人员、人力资源管理人员、信息技术管理人员、后勤服务人员等，主要为学校常规教学提供保障，以最大限度地建立校长对级部、教研组等的直接领导关系。
又比如，合并教务处、教研处、政教处的部分职能，使三者形成一个综合业务机构。处室内可设诸如学籍管理员、质量管理组长、综合实践课程管理人员的管理岗位，处室外可设课题组长、课程评议组组长、项目组长等管理岗位，以这样的形式来促使各处室能围绕新课程来行使各自的职能（业务为主）。
学校要以“减少职能部门，因事因人设立管理岗位”为操作要点，以“弱化行政职能，缩小横向管理幅度，增强专业特性”为操作理念，靠非正式组织和项目团队来完成专业活动的评价、考核、管理，从而实现学术引领、专家治校。（如图2）。
4.学校可通过分权、授权来进行项目管理
在外部环境支持和人力资源水平较高的情况下，建议有条件的学校取消固定的中层职能管理部门，以年度为单位，以竞争为前提，以项目为核心，以项目召集人的形式进行年度或临时的工作组织与协调。这样既便于竞争机制的建立和创新型组织的建设，也增强了干部使用的灵活性，同时也革除了困扰新课改的传统行政体制下的干部使用的弊端。
首先，校长需要分权、授权，把权力分布于学校组织的各个层面，依靠专家和团队治理学校；其次，校长应学会培育学校的领导团队，栽培领导者；最后，校长须增强核心领导力——课程领导力，以课程领导为载体，建设学习共同体，发展共同体，实现办学品质的不断超越。
5.学校的部门命名要体现新课改的核心价值取向
部门命名应体现教育现代化要求和新课改理念，体现部门职能和核心价值。当前，“教导处”以教育和训导为内涵，“政教处”以政治思想教育为内涵，总务处以总揽勤杂事物为内涵等，我们应大胆去除机构命名的不适应因素，通过富有教育意义的命名，诠释新课程下的组织文化与管理内涵，比如“学生发展处”“教学科研部”等。
6.学校应建设开放性结构系统
学校组织结构变革应顺应大环境的要求，通过建立社区和家长参与制度来进行校外分权。比如可建立家长委员会、管理咨询委员会等校外机构，利用社会资源来监督自我、发展自我，提高管理张力和整体调控能力，从而提高办学效益和社会效益。
7.学校应加强非正式组织的相关制度建设
首先，建设适量的非正式组织，形成组织“网”。如“课程文化研究组”“教学评估组”“教师发展指导中心”“班组联席会议”等，又如“教师组织”“学生组织”“师生组织”“家校组织”等。
其次，建设适量的团队。如“学科团队”“级部团队”“项目团队”等。尤其要重视对各教研团队中领军人物的培养,同时注重建立结构合理的教研团队。
再次，要形成适当的机制。如通过校务委员会制度、听证会制度、公示制度、专业委员会制度、科研制度、述职制度等保障新课程的有效实施。还可设置“教研室”来满足学校改革发展的需要。
8.学校应加强监督、反馈机制的建设
学校管理中的很多决策行为常常存在着“监督缺席”的情况，同时缺乏必要的反馈机制。在行政管理责任缺位的体制里，校长很难对上一届决策者的行为追究责任。权责不清、责任不明、后果不顾，这是有限理性决策中的“泛化”的危害。因此，学校必须加强组织监督和法律监督——通过教代会、工会建立制衡和督导机制，对决策主体的决策行为实行短期、近期和中长期的行政问责，对决策的风险、效率和后果进行评估和反馈。这样既能保证决策的民主、透明，又能保证决策的有效执行，还能有效杜绝决策者和执行者的不当行为。
总的说来，作为学校管理者，要在推进组织结构变革过程中注意以下几点：
第一，学校组织结构变革与制度更新之间存在着内在关联，因此需要加强配套制度的建设。
第二，学校组织结构变革要讲究策略，要建立在校长与师生共识的基础上，这需要决策者的运筹智慧。
第三，学校组织结构变革要重视对过程的管理，要有针对性地改进薄弱环节。
最后，组织结构的变革还要有利于学校核心竞争力的形成，要有利于学校特色的形成。
（作者单位：山东省烟台经济技术开发区实验小学）
（责任编辑：谭烨）