3月23日下午2点，刚接待完媒体的杨陵江快步小跑踏上了成都环球中心星美国际电影城某个大厅的荧幕前，在这里，作为1919酒类直供董事长的他即将面对一大波慕名而来的投资者。
“今年我计划新增至少500家店，现已签了超过200家。”开店“神速”让杨陵江神采奕奕。另一边，华龙酒业集团董事长翟山向南都记者聊起其“二次创业”的项目———社区酒窖，眉眼中难掩兴奋的神色。翟山刚宣布要从开“大店”转身发力“小店”，他认为社区酒窖有拓展到万家以上的潜力。
从大店向小店转型、从层层分销到直接到达消费者、从白酒向葡萄酒转型、从倚重团购到单啃零售这块硬骨头，酒水经营环境发生的巨变，让过惯了安安稳稳吃团购大单的酒商们开始居安思危，大规模着手变革，其火爆程度超乎了行业的想象。正如翟山所言，现在要学会“革命”了。
从团购向零售转型
“原来的大店都在200平方米以上，走高大上路线。”但酒业在2013年的急转直下，让有着26年从业经验、有近300家门店的翟山感到了危机。去年，翟山关闭了10%左右亏损的门店。
这或许只是一个缩影：在白酒行业深度调整之下，渠道商以前最为倚重的团购业务大幅缩水。“之前很多传统的酒连锁并非真正意义上的零售终端，团购业务占比超过50%者不在少数。”河南酒便利商业连锁管理有限公司（下称酒便利）董事长王雪向笔者透露。
为此，随着团购业务的缩水，翟山认为自己的调整是“革自己过去的命”。一方面，他砍掉了渠道商以往“酒厂-总代理-分销商-终端-消费者”这个复杂的层级，让酒直接从酒厂经过自己的门店直接到达消费者手中。翟山将这种模式称之为Along。
酒直达。这种模式的变化，让翟山最直观的感觉就是产品的性价比更好了。“此前这几个层级的加价率至少有30%-40%。”翟山认为，现在，酒连锁其实定位应该调整为微利、跑量。
门店“小时代”来临
此外，翟山还出了一记“狠招”。他启动了一个全新的商业模式——社区酒窖。通过与中高档小区的物业合作，让门店最贴近消费者，让酒可以最快的速度送到消费者手中。
社区酒窖的面积究竟需要多大？翟山指出，一百平方米以下足矣。“小店”是这一轮酒连锁扩张中较为常见的形态。
固守郑州大本营5年，王雪现在决定将酒便利拓展到北京，并计划今年在北京五环内开设150个网点。“60-80平方米的门店，有550-600款产品，这是最符合消费者消费需求的。”王雪透露。
单店白酒品类占比缩小在这轮调整中，还有另一个明显的变化：即白酒在门店中的比重在减少。在翟山原来的大店中，白酒、葡萄酒的占比是70%：30%，但如今社区酒窖被调整为35%：65%。“葡萄酒的渗透率不像白酒那么高，即使只有1/3的白酒消费者接受葡萄酒，市场已很有潜力。”华泽集团一位负责人如此表示。
已并购了国内十多家白酒厂的华泽集团日前高调宣布旗下华致酒行要转型成“全球精品酒水代理商、酒业IBM”。“虽然这并不代表我们不做白酒，但目前葡萄酒SKU有200多款，品类上已超过白酒优势，此外华致还会做洋酒、啤酒等。”
“黄金十年靠团购的模式已经不行了，现在的连锁门店要向真正的零售转型。”在海纳机构总经理、酒业评论员吕咸逊看来，酒商的转型需要完整的产品线组合。“得消费者的心得天下”酒商们的心态正在发生改变。上述华泽集团的负责人指出，现在想成为华致酒行合伙人，首先要成为酒类知识专家，一定要懂酒、懂消费需求心理。这与翟山的观点如出一辙。
“得消费者的心得天下，除了要有好的商品，还要有好的价格。这一轮大家比拼的是谁能给消费者更低的加价率、谁能给消费者更好的酒、更好的价格。”翟山的这一认知来自于某款法国原装进口葡萄酒，凭借着高性价比的推动力，这款酒一夜变成了百万瓶级别的爆款。“平时100块4瓶，做活动时100块5瓶。”翟山指出，这款产品从去年10月份至今，卖了200多个货柜（每个货柜约1.7万瓶）。
商业模式“探路”
酒商们这一轮调整潮轰轰烈烈。不过在吕咸逊看来，商业模式才是核心竞争力，产品组合、价格等只是其中的要素。
那么究竟什么模式更具竞争力？翟山坦承，大家都还在转型路上，目前酒连锁还没有出现真正意义上的领军品牌。
“我从2006年已开始考虑扩张模式，1919也走过了几个阶段。”杨陵江指出，开始走加盟路线，发现难以把控加盟商，导致产品质量和服务都曾出现过问题。之后杨陵江试过合资模式，但传统合资者与他的经营理念分歧较大。目前直管店的模式是杨陵江认为最成熟的。这种模式可理解成“麦当劳+海澜之家”的结合体。加盟者仅是投资者，仅负责铺租等投入，享受1919进货价的供货；门店管理由1919负责，1919从中收取5年共250万管理费。“投资者做了个实体店，货架、商品、管理都是我们带进去的。”杨陵江称。杨陵江打破了传统酒类连锁赚产品价差的盈利模式。“1919正在转型做平台商。以后1919的利润来源变成供应链管理费、门店直管费和厂家收取数据推广费等。”
翟山的社区酒窖从家庭消费这个小切口介入，强调产品性价比及对消费者更好的服务。翟山透露，社区酒窖不仅卖酒，还有储存、品鉴、配送、甚至帮消费者存包交水电费功能。“现在一个企业销售规模已不重要，最关键是拥有多少C端的客户。”在翟山看来，谁拥有千万级消费群，它一定是酒连锁绝对的领军品牌。同时，在社区酒窖模式中，翟山对加盟商重要的利润维系点是：每年会给门店推6-10款买断产品，这些产品有质量保证、有品牌、出自知名产区。“只有这些稀缺产品才能保证门店的价格优势，能让其保有自身的竞争力。”
相较之下，酒便利虽也强调服务是核心竞争力，但王雪拼的核心不在价格而是消费者体验。酒便利在郑州仅62家店，但却有20万会员。在王雪看来，酒便利核心竞争力在20分钟让消费者喝到放心真酒。“我们测算过，从点菜到上菜大概15分钟，消费者对酒送到餐桌可忍耐的极限是20分钟。”王雪透露，2010年酒便利的20分钟送达率仅83%，去年达93%，今年要提高到94.7%。
电商起家的中酒网正在从线上转向线下。“单纯做电商盈利太难，我们去年做线下发现盈利太容易。如果线上的订单由加盟商配送，只需5个点佣金就可盈利。”中酒网董事长赖劲宇将今年通过加盟开店的目标定在1000家。“我能给加盟商便宜酒。”在赖劲宇看来，中酒网与主流酒厂建立了合作关系，供货价有优势，且具备线上流量的入口。
【记者观察】扩张加速：门店队列如何不变形？
500家，这是杨陵江今年的开店目标；翟山则在描摹“万家门店、数千万会员”的版图；而赖劲宇则谋划今年用加盟扩张千家门店。这样的扩张速度可谓前所未有，但值得注意的是：加速扩张如何保证门店队列不变形？
“1-2年内我们不会大面积开放加盟。”在直营门店潜心经营5年的王雪的策略是延缓加盟。但连锁门店的管理也并不简单。从郑州入北京，为保证门店20分钟的送达率，王雪曾要求团队做了一个表格，列出几十项可能影响送达率的原因，然后一项项“纠错”。要保证高送达率，对门店布局、信息化建设程度、员工培训等都有较大的考验。
杨陵江手握所有门店的管理大权，但背后投入巨大。“1919门店前端是傻瓜式运作，店员只负责用条码枪扫货、简单接待和送货，后台基于数据化、流程化的管理才重要。”杨陵江透露，去年1919人员成本增加超三千万。“从2013年开始，我们已在提前为千家门店的规前做人力架构准备。”杨陵江透露。
吕咸逊指出，商品组合和人力资源是连锁扩张的两大关键难题。“各地消费差别大，连锁企业配备的品种越多，库存风险越大；但如不做商品组合的地域性区分，又会削弱竞争力。”而对于人力资源，吕咸逊认为，标准化、傻瓜式、对店员依赖性没那么高的连锁，扩张障碍会小一些。