摘 要：IT企业生产的性质决定了其团队即项目组的工作形式，进而决定了其薪酬分配必须立足于团队。本文针对IT研发团队的特点，以激励为目的，分析了其团队构成、薪酬构成及其分配机制，为IT企业薪酬管理提供支持。
关键词：项目组 团队 薪酬
IT企业智能生产的性质决定了其人力资本的重要性，IT项目的特点又决定了其知识型员工团队构成的特点。彼得·德鲁克曾在其著作《21世纪对管理的挑战》中断言:“怎样提高知识型员工的生产力，怎样对知识型员工进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战”。IT精英们运用头脑不断创造新的知识成果，他们往往具有强大的主动性，怀有更多的是对职业的忠诚，而非对企业的忠诚。而优化的薪酬结构可谓企业拥有强大竞争力的最有利因素。
不断升级薪酬分配体系是IT企业不容忽视的重点。IT项目周期长短不定，难易程度不定，团队各成员能力、任务和职位也不相同，这些都给绩效的衡量，薪酬的分配增加了难度。
1.传统IT项目组薪酬构成
（1）基本工资和福利待遇。基本工资主要根据员工的工作年限等固定规律形成，有些企业会根据自身特点形成基本工资。福利员工待遇一般根据企业自身文化特点均等的向员工发放。
（2）职位工资。根据各职位的高低形成。
（3）项目提成。项目提成按照项目绩效考核标准严格执行，是薪酬中浮动较大的部分。
（4）内在薪酬。体现在团队工作环境、企业精神面貌、团队成员受重视程度等各个方面。
IT企业通常比较注重高层管理人员以及高级技术人员，普通员工的基本工资很低，主要靠项目奖金或者提成。如果项目需要员工出差，还会提供差旅报销和外派补贴等，通常，外派到其他国家时会获得很高的补贴。有些IT公司只在项目资金中抽出固定比例，其余部分交给项目组自己分配，因此，采用何种分配方式就决定了团队成员可以获得的比例：小型公司通常是老板决定这个比例，大公司会根据绩效评估等考核结果分配提成，总之，如果薪酬分配缺乏公平性，很容易造成员工流失，使团队工作缺乏稳定性。
2.IT项目组工作特点
一个团队就是为数不多的员工群体，他们在技能上互为补充，并且相互协作以采用相同的方法完成同样的任务，实现同一个目标[1]。IT项目一旦促成，IT项目团队就会随之形成，团队成员一般包括：①研发项目规划者。负责组织研发团队进行可行性分析，组织制订研发方案、计划和开展研发活动。②技术专家。根据先进知识和技术的发展及趋势，有计划的开展研发工作，解决研发难题[5]。③进度控制者。检查研发活动的进展情况，及时发现研发活动中存在的问题，试图采取有效措施加以改进或提出建议。④资源管理者。对各种资源进行有效管理与控制，实现最大化的使用效用。⑤质量控制者。监督产品质量，尽量提出解决方法。⑥协调者。协调与沟通各方面关系，保证研发计划的顺利开展。⑦信息管理者。信息收集和整理工作，为研发工作提供信息支持和数据证明，并能提出研发建议。
企业中IT项目团队比较特殊,它往往不会随着IT项目的结束而彻底解散,而会转化为其他形式继续为企业服务,所以企业IT项目团队建设更强调团队成员间的长期信任和合作[2]。
3.IT项目组薪酬设计的原则
IT项目团队的整体薪酬与公司的收益相对应，其设计应该保证团队各成员与公司双赢。IT项目富有动态性、柔性、复杂性等诸多特性，决定了IT项目组薪酬的设计必须具有科学性。绩效评估显然是产生薪酬结果的重要依据，因此，评估需要遵循一下几个方面：
①对研发团队采用综合绩效评估机制。综合绩效评估具有内部竞争、防范共谋相结合更能促进团队合作的特性。IT项目成员之间的合作通常具有长期性，较少属于一次性合作，所以综合绩效评估较为合适。
②评估内容兼顾多个方面[3]。IT项目组成员对于良好的团队氛围和企业文化的形成，对其他成员的输出成果及项目组总体绩效都有贡献；项目组的成果很难在短期内量化，并且，受各种因素的影响，团队最终的输出成果不一定可以真实反映整个团队或成员个人的贡献，需要借助其成员的个人表现等来反映或补充。
③设置“多源化”评估主体。以项目组为工作方式，强调自主管理，“单一化”的绩效评估主体——上级评估显然不能满足需要。不同的评估主体对绩效信息的把握程度及评估的侧重点不同，因此，在选择评估主体时，必须要充分考虑该评估主体所要担当的角色。
4.科学分配薪酬
显性的薪酬构成可分为可变薪酬和不可变薪酬，两者的比例从某种程度上决定了薪酬体系设计的成败。在薪酬总量一定的前提下，如果不可变薪酬即基本工资过高，则员工收入中的固定性成分加大，可能会导致其因缺乏努力的动机而影响团队工作进度、质量等。在团队工作中，基本工资过高不利团队合作，因为可变薪酬即激励薪酬的获得基于团队的业绩，如果激励薪酬基数过小，其变动幅度难以影响员工的总体收入。但是，若激励薪酬的比例过高，则员工的收入风险加大，不稳定性高，反而起不到激励作用[4]。本文将IT项目组的可变薪酬作为研究对象，试图找到最优的分配方法，使激励达到最优。
IT项目组的可变薪酬分两个阶段分发，第一阶段为团队可变薪酬的整体发放，包括标准绩效薪酬和奖金两部分。其中，标准绩效薪酬数目的多少要根据项目的难度系数及项目资金的多少而定，项目的难度系数又根据研发项目的人力、物力等资源的投入状况和可能的研发变动来确定。另外，为使研发团队实现新技术新产品的持续创新，奖金部分除了考核期完成时所获得的利润分配外，还应包括以前考核期完成的考核项目在整个考核期内的持续的利润分配。因此，这一阶段的薪酬可以用公式表示为：
W=R×kl+(Ri+Ri-1)×k2
第二阶段是把团队薪酬分发到项目组成员手中，又称为二次分配。这时团队薪酬可以拆分为两个部分：用于团队建设的团队基金和基于角色（指成员的职能方向）的团队成员能力薪酬。
团队基金可以是用于提高研发团队合作能力和氛围的活动开支，也可以是灵活处理的团队成员的差旅费用和补贴等。
基于角色的团队成员能力薪酬可谓最具吸引性，也最应该被公平处理的部分，可用公式表示为：
Wi=W×K×Ai
此公式中Wi表示某成员的能力薪酬，W表示团队薪酬，K表示能力薪酬占团队薪酬的比重，Ai表示研发团队成员能力综合评价指数。
研发团队成员能力综合评价指数是将各成员的能力指数归一化处理后得出来的，用公式表示为：
Ai=，i=1,2,……n
公式中Ai为归一化处理后的第i个研发团队成员的能力综合评价指数，也是每个研发团队成员在能力薪酬中的分配比例，n为研发团队成员个数，ai为第i个研发团队成员归一化处理前的能力综合评价指数，当然，Ai=1。
5.总结
IT研发工作往往是以项目团队的方式来开展的，而传统的薪酬分配机制只将岗位和个人绩效机械组合，这显然不能有效地激励研发团队。本文从研发团队的特点出发，探索了一个较为适合IT研发团队的薪酬分配体系。IT企业的竞争说到底是人才的竞争，企业想要改善人才频繁流动的状况，必须要采用科学的现代科学管理理念，方法，和技术。不仅如此，为创造“多赢”，薪酬的分配方法和程序必须透明化，让参与和沟通渗透到薪酬的整个制定和分配环节，将薪酬程序公平与结果公平等同起来。
参考文献：
[1] Katzenbach，Smith.《The Wisdom of Teams》[M].Collins Business.2003
[2] 赵常记.从隐性知识转移谈IT项目的团队建设[J].现代商贸工业.2010年12期，142-143
[3] 程寒晶.企业研发团队薪酬体系探析[D]．硕士学位．CNKI．2007
[4] 陈翼.基于激励机制的IT研发团队薪酬体系研究[J].技术与市场.2010年第9期第17卷，197-198
[5] 黄存泉.软件开发项目团队绩效影响因素分析[D].硕士学位.2004