育达商业技能学院
鸿海科技全球化战略与经营绩效之探讨
分
数：7 90.87 分
班 级：二技财金一 A 组 员：刘佳玲 93202043
宋孟欣 93202011
吴姿仪 93202008
指导老师：赵 永 祥 老师
中华民国 九十四 年 三 月 二十七 日
摘要
鸿海企业团体于1974 年由制造好坏电视机旋纽起家， 接着进入制造连 接器、电线电缆、盘算机机壳与电源供给器市场。鸿海企业团体善于掌握精 密机器与精密模具的设计与制造能力， 成为进入盘算机外设之相关信息产物 的核心竞争力。随着鸿海企业团体对研发与智慧财产权的重视与连续的投 入，鸿海在精密机器技能领域上已经掌握要害的专利。
鸿海企业团体的开办人与目前的总经理兼任董事长-郭台铭先生， 以严 格与军事化的治理模式闻名。他要求员工严守规律、提高效率、并且连续 的低落生产本钱。鸿海企业团体连续强势的进入新的领域， 如：
小我私家盘算机、 条记型盘算机、手机、液晶显示器还筹划进入汽车市场。鸿海企业团体每年
的营收以双倍生长，由1999 年营收为519 亿台币，2000 年营收为922 亿台 币，2001 年营收为1441 亿台币，至2002 年营收为2450 亿台币。
鸿海企业团体已经成为世界信息领导厂商(如：IBM、HP、Sony、Nokia) 的专业代工场， 在台湾、大陆、美国、欧洲等地， 形成战略联盟同伴的关 系。
本作业深入研究鸿海企业团体的全球竞争战略，探讨鸿海企业团体由一个小型企业转酿成为一家重要的国际信息厂商，所具备的企业战略与核心能力。
志谢
此作业的完成首先谢谢赵永祥传授的辅导与知遇之恩， 老师清晰的思维与精辟的看法指引学生做此作业撰述的偏向， 让学生学习定性研究的思考与撰写方法， 老师对学生的眷注与知识的传授， 充实着我快乐的育达生活。
宋孟欣、刘佳玲、吴姿仪 谨职 民国九十四年六月 于私立育达商业技能学院
事情分派表
收集资料… 刘佳玲、吴姿仪
数据整合… 宋孟欣
制作简报… 宋孟欣、刘佳玲
制图 … 吴姿仪
目录
摘要………………………………………………………………………………I
志谢………………………………………………………………………………II
目录……………………………………………………………………………III 第一章
绪论…………………………………………………………………1 第一节
研究动机…………………………………………………………………1 第二节
研究目的………………………………………………………………1 第三节
研究范畴
………………………………………………………………2 第二章
文献探讨…………………………………………………………3 第三章
鸿海企业团体的营运现况………………………………5
第一节
鸿海团体的沿革…………………………………………………………5 第二节
鸿海企业团体的营运领域………………………………………………6 第三节
鸿海企业团体的营业收入……………………………………………8 第四节
鸿海企业团体的组织架构……………………………………………11 第四章
鸿海科技全球化的竞争战略之探讨（一）………13
第一節 全球化竞争战略之探讨……………………………………………13 第二節 鸿海科技竞争平台与范围…………………………………………13 第三節 鸿海科技全球化长期结构战略之探讨……………………………14 第四節 鸿海科技全球化竞争战略所面临之挑战…………………………16 第五章
鸿海科技全球化的竞争战略之探讨（二）……20
第一節 鸿海科技生长历程之因应……………………………………………20 第二節 鸿海科技在资本市场之主要战略……………………………………22 第六章
鸿海科技垂直整合与超竞争平台战略之阐发...23
第一節
鸿海科技垂直整合效益之阐发……………………………………23
第二節
鸿海科技本钱控制步伐之阐发……………………………………23 第七章
鸿海科技团体企业厘革之探讨……………………26
第一節 鸿海科技团体企业文化之介绍……………………………………26 第二節 鸿海科技团体主管训练方法与步伐……………………………26 第三節 鸿海科技团体企业厘革所产生绩效之探讨………………………27 第八章
鸿海科技团体全球化行销综效之探讨………28
第一節
鸿海科技团体全球化结构战略之探讨……………………………28 第二節
鸿海科技团体外洋市场客户治理战略……………………………28 第三節
鸿海科技团体全球化行销与 CMMS 模式……………………………28 第四節
鸿海科技团体全球化行销综效之探讨……………………………28 第九章
鸿海科技团体全球化经营成效之阐发 ……31
第一節 鸿海科技团体全球化战略所带来之优势…………………………31 第二節 鸿海科技团体全球化战略所带来之时机…………………………31 第三節 鸿海科技团体全球化战略所面临之威胁…………………………31
结论……………………………………………………………………………32
第一章
绪论
由 1960 年代起，科学与技能饰演台湾经济快速生长的引擎。在 1990 年左右，台湾财产逐渐由劳力密集走向资本密集， 更进一步以技能密集为主要的生长动力来源，台湾以生产低本钱与高品质的盘算机与其相关的周边软、硬件产物享誉国际，所生产的相关产物供给全世界。
台湾众多的中小企业从事各式百般的盘算机零组件与模具组的生产制造，不但使台湾在全球地电子财产占据重要的职位，也就是台湾的电子财产生气蓬勃。
第一節
研究动机
台湾的电子财产是由制造全球电子大厂（OEMs）的委托订单成为其合约制造商开始起步，藉由委托制造的历程中与国际大厂（OEMs）进行知识与与技能的转达。学习多种产物的相关知识，层面括及制造技能、生产治理、品质治理与认证、本钱控制、封装技能、测试技能等。
台湾的中小企业为了得到外洋厂商（OEMs）的订单，长期以来一直出现十分猛烈的竞争情况，众多的中小企业们为了增加自己的竞争力技能与量产能力日益砥砺，终于使台湾的高制造效率与低本钱优势傲视全球。台湾一些具有杰出制造技能与低本钱优势的合约制造商逐渐创建与全球重要厂商（OEMs）紧密的相助同伴干系，并获的该客户的主要订单，藉由客户不绝生长的订单。鸿海企业团体于1974 年以三十万资本额创建，提供 OEM 厂合约制造服物成为台湾第一民营制造业（2001 年与 2004 年）。鸿海企业团体 31 年来的战略怖局到今日的成教，其乐成的历程诉说台湾中小企业生长与茁壮的传奇，是一个值得深入探讨与学习的公司。故彻底研究鸿海企业经营绩效。
第二節
研究目的
本研究先收集与整理文献与相关资料归纳出鸿海企业团体全球竞争战略；归纳与整理由数据进行鸿海企业团体经营能力的进一步确认；由鸿海企业团体的经营能力汇整结果定位鸿海企业团体经营战略与偏向。
本研究深入探讨鸿海企业团体，试图一窥以经密模具起家的鸿海企业团体，如何一路转战与充刺，成为连接器和准系统的全球级大厂。
第三节
研究范畴
本研究范畴来自于郭台铭的全球竞争战略，最后归纳为鸿海科技全球化战略与经营绩效之探讨
第二章
文献探讨
第四章的主题是「全球最低本钱的追求」，这种追求来自「竞争」的时空情况，鸿海以最适者生存规矩抢占财产洁构的要害位置，打造出内部四种能力组合的「超竞争平台」，展现本钱、速度、宁静质的领先，让鸿海一面连续生长、一面连续厘革，参加全球本钱的大竞争赛
第五章开始探讨鸿海「超竞争平台」的第一项「全球制造基地」。回顾鸿海
生长历程的几个要害决定，包罗了一家小公司如何「大胆投资设备」、「训练及汰换人才」，以及走出台湾、选定以外洋为主的「目标市场」，和竞争敌手慢慢区离隔来。
第六章继承探讨超竞争平台中「垂直整合」的能力，并描绘一向朝不保夕的台湾中小企业，如何运用战略性结构，竟生长出「长期」优势，从「开发模具的核心竞争力」及「延伸竞争力」，到困难的「逆向整合」及强化「本钱控制」，打下日后蒙受「0%生长市场」的企业体质。
第七章的主题是探讨如果要打造出「善于厘革」的优势，需要打造什么样的企业文化，来长期支持鸿海的核心竞争力及快速生长战略，其中包罗了「责任制的领导」、「用军事化治理缩短组织厘革的步伐」、「 四流人才的哲学」及「不转头的文化」等，郭台铭用「虎」的领导，打造了鸿海「狐」的灵活与速度。
第八章的主题是「全球行销综效」，描写鸿海如何响应外在变革，快速卡到全球竞争最有利的位置，抓住并办事比它们还要大上数十倍的客户，这些变革包罗了「直销模式的崛起」、「全球市场及贸易壁垒」、「 大者恒大趋势」、「ODM 及EMS 模式的消长」，而有所变与有所稳定之间，可能是企业最难做决定。
第九章的主题是超竞争平台中「技能开发的能力」，让一家来自台湾的小公司一路上和比它们大上数到数十倍的国际级敌手缠斗，从连接器的龙头泰科到EMS 的龙头伟创力，只要没死，就进化出更强的期因。鸿海 2004 年申请的专利批准数已凌驾台积电，已是台湾专利最多的企业。而鸿海如何「强化专利组合」、生长「技能」与「效率」结合的「e 化」、利用全球资金来「并购技能」及「 战略联盟」， 也都来自和竞争与生存有关的思考。
第三章
鸿海企业团体的营运现况
第一节
鸿海团体的沿革
鸿海企业团体在已往的岁月中经历了两个阶段的生长：
第一个生长阶段是从草创时的1974 年到1990 年， 为摸索与学习的阶段； 第二个生长阶段是由股票上市的1991 年到2001 年， 为上市茁壮的阶段。在这两个重要的生长阶段， 鸿海企业团体树立了茁壮的根本， 具备了挑战更高生长目标的条件。鸿海企业团体董事长郭台铭先生更明确的界说「从2002 年开始，团体将迈向以科技创新为主轴的第三个生长阶段」。
在第一和第二个阶段， 鸿海企业团体在台湾制造业占据了一席之地， 并且把制造的版图拓展到亚美欧三大洲。在第三个阶段中， 鸿海企业团体希望再用6 年的时间， 把「制造的鸿海」转型为「科技的鸿海」， 台北将成为该团体的全球总部和研发中心， 鸿海企业团体将成为一家「台湾研发、全球制造、世界行销」的科技公司。
鸿海企业团体主要生长历程归纳如下：
1. 1974 年 投资资本额新台币30 万元，创建「鸿海塑料企业有限公司」，生产加工制造塑料制品。主要产物为好坏电视机用之旋钮； 其时员工人数为15 人，月营业额为新台币8 万元； 2. 1975 年 更名为「鸿海产业有限公司」， 生产电视机用高压阳极帽组件； 3. 1981 年 乐成开发连接器产物，正式进入连接器领域； 4. 1982 年 投资资本额新台币1,600 万元， 更名为「鸿海精密产业股份有限公司」，进入盘算器用线缆装配领域； 5. 1983 年台北县土都市工场开始营运； 6. 1985 年 创建美国分公司，创建FOXCONN 自有品牌。首度名列「天下」杂志台湾制造业1000 大； 7. 1988 年 营业额突破新台币10 亿元； 8. 1991 年 6 月台湾证交所股票上市； 9. 1992 年 创建广东深圳富士康精密组件厂； 10. 1993 年 大陆深圳厂、昆山产开始营运； 11. 1994 年 于日本、美国设立研发中心； 12. 1995 年 营业额突破新台币100 亿元， 名列《天下》杂志台湾1000 大 制造业第65 名； 13. 1996 年 创建小我私家盘算机机壳事业单位， 于北京设立盘算机机壳制造中心， 迈入准系统(barebone)领域； 14. 1998 年 于英国苏格兰设厂； 15. 1999 年 创建组装事业单位，迈入整机生产领域。营业额突破新台币500 亿元。于美国及爱尔兰设厂； 16. 2000 年 刊行外洋无包管转换公司债，募资3.45 亿元。于欧洲捷克设厂创建光通讯事业单位。展开30 亿的「凤凰筹划」，迈入光通讯领域；
17. 2001 年 宣布部份光通讯事业释出，以低落损失。美国《商业周刊》「全 球科技百强」排名第16 名，跃居台湾民营制造业龙头，生长率高达57%， 签订兴建富士康(北京)科技产业协议书； 18. 2002 年 美国《商业周刊》「全球科技百强」排名第3 名。决定在苏州 新设立连接器厂， 团体欧洲捷克帕尔杜比采(Pardubice)制造中心隆重开幕。宣布三年内跨入汽车零件市场。宣布未来六年内将转型为科技的鸿海。
19. 连任中国大陆区出口200强第一名,全球信息技能公司100强之第8名,国际EMS大厂第三名,中国大陆产业企业第三名。
20. 世界500强第 478名；全球信息技能公司100强之第4名。
第二节
鸿海企业团体的营运领域
鸿海企业团体所经营的主要业务内容包罗：
信息财产、通讯财产、自动化设备财产、光电财产、精密机器财产、汽车财产、与消费性电子财产，有关之种种连接器、机壳、散热器、组装产物以及网络线缆装配等产物之制造、销售与办事。目前产物范畴可归纳为零组件、模块、系统组装产物三大类(表3-1)：
表 3-1 鸿海企业团体产物范畴
资料来源：鸿海企业团体，2004 年报 1. 零组件
盘算机连接器为宏海企业团体主要产物之一， 该项产物为盘算机设备的神经干线， 使用于信息产物、通讯设备及消费性电子产物上， 产物规格以公司产物为主， 客户委托设计为辅， 成为国内市场领导性厂商之一， 业务推广由业务部卖力中大型客户， 其它小型客户之业务则委由国内经销商推广。在外洋市
场， 则由办事处或外洋子公司转交订单或督导本地署理商、经销商推广业务， 目前外洋经销、署理商有新加坡子公司、香港及欧洲署理商， 销售办事处或外洋子公司方面计有英国、爱尔兰、及日本等， 美国地区委由FOXCONN ELECTRONICS, INC.作为地区性经销商。
2. 模块
模块产物的产物规格主要为客户委托设计， 在国内市场， 业务推广由业务部分直接卖力； 外洋部份， 则由外洋公司卖力督导本地署理商、经销商推广业务及销售办事。
3. 组装产物
系整合连接器、线缆配组、盘算机基座等信息、通讯及消费性电子产物组装、生产及销售，主要销售地区涵盖欧、美、亚三大洲。
鸿海企业团体的产物线随着时间不绝的延伸， 由电视机扭(1974)进入连接器(1981)、线缆(1981)、PC 机壳(1996)、准系统(1996)并且连续拓展进入新的事业领域， 如：
桌上型盘算机、条记型盘算机、手机、液晶屏幕， 以及行动通讯等等(表 3-2)。
表 3-2 鸿海企业团体时间相对切入产物表
第三節
鸿海企业团体的营业收入
鸿海企业团体年营业额由2002到2004年， 年生长率约为65%， 同时期净利年生长率约为66%，如表3-3、图 3-1 所示。2001 年， 鸿海企业团体夺下台湾
民营制造业龙头；2002 年， 更以年生长一千亿元的超快速度， 到达总营收2450 亿元、净利168 亿元、每股盈余8.18 元的三高新记录， 连任「商业周刊」2002 年「一千大制造业排行」民营制造业冠军， 并拿下百姓营殽杂排名第二名(第一名为中国石油)。
1. 年营业收入
2002 年度 2003 年度 2004 年度 营业收入净额 245,008,930 327,691,868 421,669,678 营业本钱 228,530,434 307,351,547 394,154,486 营业毛利 16,478,496 20,340,321 27,515,192 营业用度 8,942,398 10,760,746 14,372,319 营业利益 7,522,716 9,589,628 13,136,125 税后纯益 16,886,059 22,828,510 29,757,315 表3-3 鸿海企业团体年营业收入
050,000,000100,000,000150,000,000200,000,000250,000,000300,000,000350,000,000400,000,000450,000,0002002年度 2003年度 2004年度營業收入淨額營業成本營業毛利營業費用營業利益稅後純益 图 3-1 鸿海企业团体年营业收入 第四节
鸿海企业团体的组织架构
鸿海企业团体的董事长、总经理是郭台铭， 目前鸿海企业团体在董事长下设立新设立2个营运总部与8个事业群， 将每一事业群设立为一个利润中心。
1. 2 个营运总部：北美营运总部、欧洲市场营运总部。
2. 8 个事业群：
模具与机器加工事业群、网络连结事业群、机电整合组件产物事业群、无线产物机构事业群、消费电子产物事业群、桌上型系统组装产物
事业群、办事器产物事业群、网络系统整合产物事业群。
鸿海企业团体为了由制造商转型为科技的拥有与创新者， 设立六年筹划， 在第一个三年选出20 位总经理、将每一事业群设立为一个利润中心(http://www.foxconn.com.tw)、每一事业群需要有500 亿以上业绩及30%生长。在第二个三年选定团体交班人。
图 3-3 鸿海企业团体组织系统图
第四章
鸿海科技全球化的竞争战略之探讨（一）
第一節
全球化竞争战略之探讨
为了应付全球愈来愈多壁垒明白的「区域经济」，鸿海必须看见未来十年的竞争形态；为了在国际竞争敌手的节节进逼下生存，鸿海必须能同时在全球各据点开战。鸿海已经是台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购的公司，它必须要从「制造外移」的条理，学会真正的全球治理：运用「全球资源」，经营「全球本钱」，来壮大全球化企业。
「全球化的历程，让竞争的范围愈来愈大、并且愈来愈庞大，」哈佛大学战略大家波特(Michael Porter)点出了目前企业的困境。郭台铭在 2004 年的股东会上也清楚表明，现在跨国企业之间的竞争是一种「全球本钱的竞争」。所谓「全球本钱的竞争」，就是「社会本钱+国度本钱+公司营销本钱」的竞争。
经济学家梭罗(Lester Thurow)指出：「企业的经济舆图，是以利润为版图，它们会找本钱最低的地方生产，在赢利最高的地方贩售。供给炼治理，是这种模式的最佳写照-----哪些作业该委外？哪些作业要自己进行？两者又该选择在那边进行？答案均指向全球运作。」 现在，企业不管巨细，都要面对全球竞争带来的变革，并且企业的范围愈大，所面临的厘革幅度愈大，难度也愈高。
第二節
鸿海科技竞争平台与范围
企业为了到达目标愿景，组织必须做「相当水平的扩张」，但能力与资源往往不敷达此一境界，迫使该公司必须要有「更强的创新能力」，对有限资源做最佳运用。
两位治理大家指出：「在已往二十年崛起，成为全球市场领导者的公司，全都是雄心雄心远凌驾自己资源及能力者，可是他们对峙要靠组织能力取胜，并且连续一、二十年，以这样的执着来追求领导职位。
这种「雄心雄心」远凌驾「自己资源及能力」的情境，正是鸿海一路生长的最佳写照，郭台铭也公然感触鸿海是「在压力下被迫创新，生长勉强传承，在运气中连番跃升」。
从早期的连接器、机壳、手机、主机板到现在的条记型盘算机，鸿海简直一直复制这的战略模式。这也是另一个有趣之处。外界一直以为郭台铭用霸气抢生意，其实鸿海的商业模式是选择「不正面辩论」，当盘算机、手机照旧赚钱的热门商品时，鸿海不动声色，但是当一窝蜂造成供过于求、削价造成市场一片哀号时，鸿海快速推进，并且另有钱赚。
这种特别的营运模式，也重复印证郭台铭的「战略」，他对战略的界说是：「偏向」、「时机」和「水平」。「并且顺序还不能弄错，先有偏向、再等时机，最后决定投入水平。」 第三節
鸿海科技全球化长期结构战略之探讨
有外在情况，有国度的政策，也有小我私家努力的相互荡漾，形成了一个新的变革，早在 1975 年学者威尔森（Edward O. Wilson）就曾由「资源竞争」的角度来探讨物种的消长，厥后有人将之引用来比拟企业的经营也正是「资源的竞争」。治理学者也用「情况生态决定论」来看企业变革：哪一家企业最能够适应情况，就最能够生长茁壮。
不是最强的，也不是最智慧的，而是最能适应的物种能生存下来。这是达尔文（Charles Darwin）物竞天择理论中「最适者生存」（Survival of the Fittest）的根本看法，1989 年 11 月的《哈佛商业评论》上，学者韩德森（Bruce D. Henderson）就进一步 引用莫斯科大学传授寇思（G. F. Gause）视察生物界变革时导出的「奇特竞争规矩」（Competitive Exclusion Principle）：「相同的生活方法下，没有两种生物可以共存」，来解释在资源有限的清况下，企业之间要如那边理惩罚竞争之路，也让「同一物种内的竞争，比物种之间的竞争还要惨烈」的定律，不但是生物界名词、社会生物学名词，也是治理学的现象了。
「为什么说四千年的神木种下去时就已决定了？就因为它不是种在西门町，
没人庇护，而是长在很空旷的地方，所以耐得住风寒和寥寂。」郭台铭在差别场合解释「神木说」，其实是要强调情况变动也布满时机，对鸿海来说，「竞争」、「挑战」与生长壮大的「时机」并存。来源 www.3 722.cn 中国最庞大的数据库 像电视零件的没落、小我私家盘算机兴起，让鸿海看见了时机。鸿海上市之前的五年（1986 年到 1990 年），从 5 亿 2，000 万台币，生长到了 17 亿 7，000万台币，五年内生长了三倍，产物线包罗种种电子连接器等，都是一个一个由射出成型呆板打造出来的。
这其实不但是数字生长，也代表了鸿海转型乐成。并且从鸿海的生长历程来看，这并不是第一次转型乐成。
1991 年，鸿海的营业额到达 23 亿台币，并且在这一年公然上市。而同一年上市的另有大众盘算机，大众其时的营业额是 52 亿台币，是鸿海的一倍多，而早鸿海三年上市的台达电，其时营业额更达 43 亿台币。
台达电和鸿海初期的产物定位相似，都是以电子零组件及外围零件为主。其时许多人喜欢拿郑崇华和郭台铭相比，主要也是因为两家公司都很早就进入大陆设厂，但郭台铭谦虚地说，「我唯一的优势，就是比郑崇华年轻二十岁。」 然而，鸿海在 1996 年生长到 136 亿台币，生长了六倍，也正式逾越台达电的 122 亿台币及神达盘算机的 111 亿；次年，更以 251 亿台币的营业额，领先台达电的 107 亿有一倍之多。
「适者生存」，第一要会转型，第二规矩要善于结构时机，才华继承生长。阐发师就指出，鸿海和台湾公司之间最特别的差别，就是可以花两、三年时间做一时间看不出结果的事。
像 1995 年时另一家盘算机大厂大众的营收是 270 亿，是鸿海的两倍，到了1997 年，大众是 307 亿。1998 年，鸿海无畏亚洲金融风暴，以 383 亿台币正式逾越大众的 302 亿，鸿海再一次转型乐成，逾越原有格式。
这次转型的背后，鸿海主要产物增加了「准系统」的组装，郭台铭也在《天下》杂志的「标竿论坛」上认可，在鸿海创新的第二阶段踏入准系统时，「有部分你所开发的产物，必须
跟客户争夺市场」，像大众就曾是鸿海的客户。
尽管客户连手封杀，但郭台铭照旧做到了「逆向整合」。1999 年，鸿海的营收迈入 500 亿大关，郭台铭在 2004年 10 月《天下》杂志的「标竿论坛」上宣称，这时进入「第三阶段」的产物横向整合、全球结构。
2000 年，鸿海的营收一举生长到 920 亿台币，从零组件到组装，鸿海的产物和客户都开始多元化，从小我私家盘算机到办事器，从游戏机到网络产物，也让鸿海的生长力更强。2001 年到达 1，442 亿，首度坐上第一大民营制造业的宝座。
这也是郭台铭口中「公司生长最重要的转折点」。其实鸿海就是从「机器时代」，进入了电子、通讯、网络等「数字时代」，从亚洲走向全球，做到「一地设计、三区制造、全球交货」的境界。
第四節
鸿海科技全球化竞争战略所面临之挑战
鸿海企业团体系台湾鸿海团体投资大陆生长而来，主要生产盘算器、网络通讯、消费电子等高科技要害零组件与系统产物，在团体总裁郭台铭的领导下，团体实力日益壮大。
在「要做就做世界级」的自我要求下，以精密模具起家的鸿海，是如何一路转战冲刺，成为连接器和准系统的全球级大厂。鸿海的三大战略:一地设计、三地制造、以及全球交货，如何让鸿海在高科技业猛烈的竞争下，快手结构，争霸全球。郭台铭今年股东会上首度对外颁发独创的「CMM」代工模式，又为什么足以让电子专业代工的竞争者为之侧目?
「做」企业，眼睛必须紧盯全球 TOP 2(前两名)，要做就做「世界级的领导厂商」，站在办公室巨幅世界舆图面前，郭台铭开始诠释他的利润比赛规矩:「一个财产里，做第一名才可以稳定赚钱，第二名有点钱赚，第三名损益打平，第四名随景气沉浮，第五名往后要么等着被收购，要不就是被淘汰出局。」「要做就做世界级」的自我要求，让以精密模具起家的鸿海，一路转战冲刺到连接器和准系统(barebone)的全球级大厂。
「要做就做世界级」的哲学，也促使鸿海对峙与国际一流的系统大厂结盟:
例如苹果 Apple、康柏 Compaq、戴尔 Dell、IBM 等盘算器大厂;思科 Cisco、诺基亚 Nokia 等通讯大厂，以及消费电子大厂(SONY)等，都是鸿海重要的战略客户。
如今，鸿海企业团体的全球版图，已经高出亚洲、美洲、欧洲。
是什么样的战略，让鸿海在高科技业猛烈的竞争下，快手结构，争霸全球。
鸿海争霸全球的结构，依三大战略进行:一地设计(time to market)、三地制造(time to volume)、以及全球交货(time to money)。
一地设计: : 与客户共舞
「这三点就是鸿海赢的战略精髓，」进入鸿海近 10 年的鸿海中国内销产物事业随处长颜鸿强调。而鸿海能得到许多国际级的大客户青睐，第一个优势在于鸿海能全力配合在重要战略客户的四周设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制，以便与客户同步开发新产物，使产物尽速量产上市，就是所谓的「一地设计」(time to market)。
例如，只要英特尔(Intel)推出新一代 CPU，鸿海立即能与之配合，配合生长出与新一代 CPU 匹配的连接器架构，英特尔也会指定优选的主机板相助厂商来做测试。
靠近客户研发总部设立鸿海研发设计与制作快速样品的能力，便于新产物设计的变动，以争取客户对鸿海新开发产物认证的第一时间，缩短新产物的开发时程。「鸿海可说是做抵家了(客户总部)，能与客户做到最短距离的相同，」颜鸿体现。
鸿海也在进一步创建全球 24 小时远程互动设计能力，例如，透过全球信息网络，美国西岸工程单位下班后，可以将设计重点见告远在台湾或大陆的设计工程师，继承以接力赛的方法完成设计，甚至做出样品实体。
三地制造: : 垂直爬升的高效战斗机
「郭台铭向来是不脱手则已，一脱手一定势在必得!」台湾一位高科技公司的总经理叹息，鸿海在卡位结构、产物快速量产上，经常压得竞争敌手喘不外气来。
鸿海让同业畏惧的，正是在技能、品质、代价上，难以与之抗衡。同业畏惧郭台铭，郭台铭不以为然，「我只是还给客户一个公平。至于有实力的厂商也不必怕我，竞争是市场的自然规矩，下棋也得棋逢敌手，棋赛才会精彩。」
「三地制造」(Time to Volume)，就是鸿海赢得客户青睐的一大宝贝。在新产物得到认可之后，鸿海能在最短时间内在亚洲、北美、欧洲三个主要市场制造基地，摆设生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力，并能依据客户的市场需求递增，快速地扩充产能，满足客户需求快速爬升的需求。
「这就像一架战斗机的性能测试一般，它考验你是否能用靠近 90 度的垂直仰角，并且还能以数倍音速向上攀升，而不失速妨碍。客户选择与鸿海相助，这是一个考量重点」，郭台铭对鸿海的这项全球化能力相当自豪。
事实上，至 2001 年中，鸿海在亚洲、北美洲、欧洲，已完成了量产制造的建置，包罗大陆的深圳和昆山，美国的洛杉矶、休斯顿，欧洲苏格兰、爱尔兰和捷克等地。
亚洲、欧洲、美洲三地制造，就像是接力赛跑，第一棒在跑，第二棒已在暖身，第三棒也在做准备，能够为客户在最短的时间内做量产的准备。例如，当初苹果盘算器的新产物 iMAC II 刚在纽约展览会上由苹果盘算器执行长贾伯斯(Steve Jobs)向世人展示，第二天就如雪片飞来几十万台的订货单，苹果盘算器怎么快速满足这些订单呢?它最终下单给鸿海。
颜鸿解释，科技信息产物不是冷冰冰的东西，它必须切合新鲜(fresh)、时尚(fashion)、实际成果(flesh)的消费潮流。但你要遇上流行，他强调，就必须靠速度。颜鸿举例:例如当初风靡一时的「电子鸡」，刚开始上市，市场为之猖獗，却没货;但如果你慢吞吞开发完、再开始量产之后，市场已经冷寂了。「快的人吃市场，慢的人被库存吃垮」，颜鸿一语道破市场竞争的暴虐。
鸿海以模具起家，它的每一个制造基地都创建起快速的模具设计制造维修能力。走进鸿海大陆深圳模具厂，记者被见告这里是大陆最大模具厂，拥有近 3，000 名模具技师，模具制造的各项流程，都能在同一个屋檐下完成。
全球交货 :
客户要货有货，不要货时零库存
企业运动从研发、行销、制造，一直要到实时交货给客户，把钱收返来，才算打上一个句号。郭台铭强调「赚不赚钱，客户最后付款给你才算数!」;货品放在自己的工场或中途发货堆栈，只能算是包袱，不能算是收益。
颜鸿指出，交货就是「适品、适时、适质、适量」把货交到客户指定所在，因此，全球物流追踪系统永远是鸿海 ERP 系统最先要完成的项目。
郭台铭的想法是:货品不管是物料、零件、半制品，照旧制品，只要停留凌驾 15 分钟以上者，就应该设仓管束，也就应该能从盘算器上查得到这批货品的实时库存信息。
这也是郭台铭对堆栈库存信息的查验标准，简单又深具挑战性。鸿海投资 3，000 万美元与康柏相助开发的全球 ERP 系统，不但要求其反应出实时的真实生管信息，还要求发挥管束效果。例如，欧洲的采购人员要买一个零件，但查到亚洲的某一个堆栈另有这个零件的呆滞库存，欧洲采购人员就应该被系统"强制性"禁绝下单，而应把亚洲堆栈内的零件调拨欧洲使用。
郭台铭认为，许多大型高科技公司会垮掉，往往不是因为开发不出新产物，而是因为不能货畅其流，受库存所累。
第五章
鸿海科技全球化的竞争战略之探讨（二）
第一節
鸿海科技生长历程之因应
转头看来，在已往十年里，鸿海的业绩生长五十六倍，利润生长三十八倍，专利批准件数生长七十五倍，公司市值生长十六倍。
仔细阐发鸿海生长的历程，可以分为四个阶段的创新。
第一个阶段，是产物专注垂直整合。
一九九四到一九九五年，我们经营模式是全球化——业务、工程的全球化，那时我们做零组件，客户都在外洋，我们必须随着大厂去竞争，尤其我们的客户都是世界一流的盘算机工场。
所以鸿海虽然全球化走得非常早，但初期并没有制造全球化，只有业务和工程的全球化。我们也跟竞争敌手做全球最猛烈的竞争。在生长的历程中，挑对竞争敌手也很重要。
我们一开始做ＰＣ领域产物时，竞争敌手卖一块钱，我们只能卖六毛五，可是我们另有钱赚。第二个阶段，竞争敌手卖一块，我们卖八毛五，因为我们已经让客户了解，我们的品质比力好。厥后，我们跟客户同步研发，竞争敌手卖一块，我们也卖一块，这时候，他的本钱比不外我，他的市场也就节节败退。所以，未来不是代价的竞争，而是本钱的竞争。
我们再卖给国内的ＰＣ厂商，让他们有世界一流的零件可以用，又可以有具竞争力的价格，可以到全世界去攻城略地，争取他的市占率。
如果我们目标只专注在台湾的客户，我们今天可能没有这么幸运。因为我没有步伐把世界一流客户的要求，及与世界一流竞争敌手竞争的技能引进。所以竞争模式很重要，这也让我们有时机做几件事。
第一是核心技能扎根化。模具是我们的核心技能，我们必须扎根。
第二是专利系统制度化，我们很早就被告，可以说满身都是伤。但自此我们的专利系统制度化了，让我们累积许多智慧财产，未来可以跟我们竞争敌手平起平坐。
第三是零件制造知识化。不管是做射出成形或冲压，我们用许多质料、盘算机阐发的硕士、博士，完全用知识化来解决零件制造的问题。
经过这几个阶段扎根，让我们把竞争的底子打好了。
第二个阶段，是产物逆向整合。
一九九六到一九九八年，我们进入到准系统的代工制造。顺向、逆向，我的界说不一样，在我的界说中，顺向便是是跟零件、原料厂商连手进入新市场；而逆向则可能有部份你所开发的产物，必须跟客户争夺市场。
那段时间美国许多大公司，准备把他们的准系统开放出来做，但其时世界很少有一个厂商，可以从模具、盘算机外壳甚至于硬盘，整合在一起统包代工。这是一个新的商业模式，鸿海抓住这个时机，进入到准系统的代工，升级向产物逆向整合。
这时，我们的经营模式，是一地设计、两地制造、三区交货。我们都在台湾设计，在台湾和大陆制造，在欧洲、美洲、亚洲同时交货。
第三个阶段，是产物横向整合。
一九九九年到二○○一年，我们的经营模式进到电子、系统组装、与通讯网路产物代工模式，以ＣＭＭＳ（Components Module Move Services）为战略。一地设计，三区制造，全球交货为手段。这是我们公司生长最重要的转折点。
第四个阶段，是产物多元整合。
二○○二到二○○三年，我们经营模式进入机电整合产物、通讯产物的相助开发代工模式。我们已经不再只是纯粹地做ＯＥＭ，我们进入到ＪＤＶＭ（Join Development Manufacture）、ＪＤＳＭ（Join Design Manufacture）的战略。我们两地设计，三区制造，全球弹性交货，客户要的时候再拿货，客户不要的时候，不要酿成他的库存。
回顾十年，鸿海走过四个阶段的厘革岁月，可以看到我们是从失败中学习创新，从痛苦中领略创新。到现在为止，我们照旧以摸石子过河的心情，一步一脚迹地实验种种创新。
第二節
鸿海科技在资本市场之主要战略
1985 年，鸿海迈入第二个十年，郭台铭开始自创品牌 FOX-CONN，主要是为了可以直接外销。FOXCONN 一字的由来，除了「CONN」代表的是连接器(Connector)，FOX 则是来自模具 Foxcavaty，也希望鸿海能在市场上「像狐狸(Fox)一样敏捷快速」。除了在生产方面，继承投资购买选择性连续镀金设备、高精密度盘算机数值控制设备等机具;在市场战略上最大的突破，就是创建 FOXCONN 品牌。
其时对外采取的是两阶段行销战略：第一阶段，先和本地的专业厂商结合，以对方的办事网及品牌进入市，待 FOXCONN 产物的品质受到本地使用者肯定之后，便进入第二阶段，以自创的品牌行销。
这是一种「借力使力」的做法，并且向外寻找力量。这也是海国际化的第一步，并首度创建美国办事处，增强美国市场销售网络及掌信息单位。
郭台铭必须更早比别人想思考制造业的前进，更早对鸿海的未来结构，更早领导干部展开行动。
「所有的战略，照旧一定要有完整的配套。」波特就指出，战略也是一种和外界，内部织、反响竞争敌手的一连串完整配套，对鸿海来说，要创建最强的制造基地，打造长期生存能力，这个最重要的配套，就是进运大陆。
表 5-1 鸿海创业战略 战略精神 鸿海的创业战略 鸿海的实际做法 努力加上意志力，投入所有资源，不是大乐成，就是大失败。
全力冲剌 继承投资设备 创造性的模仿(哈佛大学传授利瓦伊特提出) 打击竞争者最弱之处 以扺价多样产物取代进口商 找寻制止被挑战的位置 确保财产生态位置 从电视旋钮改做电视游乐器及盘算机零件 设订代价、创造效用，为主顾增加更多代价 改变产物或市场性格 生长模具技能，锁定重要客户 资料来源：杜拉克，(创新与创业精神)
第六章
鸿海科技垂直整合与超竞争平台战略之阐发
第一節
鸿海科技垂直整合效益之阐发
「垂直整合的效益，在于联合生产、销售、采购、控制，以告竣「经济效益」以节省本钱。」波特指出。
举例来说，像鸿海把模具和连接器一起生产，不但可以免去运输本钱、还可以减生产流程，相互配合，也摒除「市场生意业务」浪费的时间，便是是创建一种有效率、又有稳定干系的流程，品质控制及范围巨细也都很有弹性，加上了解原料本钱，更能整合代价，让鸿海更容易掌控全局，创建「快速响应」市场的能力。
垂直整合的第二个利益，就是「跨入技能领域」。像为了开发模具，而利用3D 东西等，也便是是增加「差别化」能力，也防备了被供货商封闭的情况。
不外也因为垂直整合，什么都自己来做，不但增加公司「牢固本钱」的占有比例，也会增加公司营运的杠杆。公司所冒的风险因此上升。这也是郭台铭急欲扩张市场的原因。
但是诚如从波特的阐发，垂直整合也意味着公司内部的「供给单位」或「内部客户」的体现，都有可能影响成败。包罗自己人的技能厘革不当、零件改变设计、战略失误等，都有可能导致办事本钱偏高、不符所需及品质不合，使得「垂直整合」反而提高了转换的本钱。
并且一家公司如果生长了垂直整合，退出障础更高，对外的干系也遭到封闭。这也是治理学上提到的「Bad Apple」(烂苹果)问题，一个地方烂，就会烂到其它地方，还要其它事业单位担当。所以生长垂直整合，越发考验鸿海治理的垂直联系，各事业单位之间的结构设计、和各单位内部的技能及治理，可能更需要增强整合的密度。
当鸿海走向「高度」垂直整合后，治理难度就会更高。
图 6-1 鸿海全球垂直整合分工
第二節
鸿海科技本钱控制步伐之阐发在鸿海崛起的历程中，本钱控制是一把「双面刃」，在景气不错时，是大幅赢利的了武器;在景气不佳时，是逐退敌手的终极武器。
鸿海企业团体一直以来以低本钱营运者著称， 配合自己模块与精密机器的设计制造能力， 不绝拓展研发的技能能力、前端与后端制程能力、产物通路结构、客户办事等。这些战略归纳如下所述。
1. 自制零组件 鸿海企业团体由连接器与线缆配组等底子零组件起家， 进一步提供PC机壳与准系统(机壳、电源供给器、连接器等组合而成)， 当鸿海进入PC 市场时，可以以最低的价格、最有保障的品质，得到这些零组件。
2. 范围经济 当鸿海企业团体进入一个新的产物市场时， 为了得到代工大订单， 总是投资大量的产能。所产生的范围经济不但可以淘汰变动本钱， 更可以分管牢固本產品設計/技術研發 精密模具/塑膠製品 電腦周邊/PCB 製造 組裝/線纜製造裝配 金屬/塑膠零件 準系統/系統組裝 測試/全球運籌 售後服務/通路 積體電路設計製造及封裝 電子零組件及模具軟體 PC 附加卡 電源供應器/印刷電路板 電腦機殼及生產原料 光碟機/主機板 TFT-LCD/網路產品 大陸及外洋垂直整合 台灣運籌中心
钱。
3. 制造效率 郭台铭先生像是一位领导5000 雄师的统帅， 规律的严明使所有的员工可以到达高绩效的目标，使制造更有效与更有效率。
4. 淘汰变动本钱 鸿海企业团体自1980 年代末期， 即开始利用好的员工素质与薪资具有相对低价优势的大陆员工， 使鸿海今日在全球市场成为一位低本钱委托制造商。
5. 具备核心技能 鸿海企业团体为了制止支付其它公司权利金， 他不绝自行研发要害技能。鸿海企业团体目前已经乐成的累积制模与生产技能。在鸿海企业团体进入一个新的产物领域前， 他会先视察目前该领域的专利表面， 并且制定进入这个市场的战略。
6. 增强产物设计能力 鸿海企业团体在重点客户旁设立研发中心， 不绝节省时间可以加快产物设计试验、制造雏型产物等相助优势。可以有效的淘汰了由设计到产物化的时间与鸿海企业团体和客户的本钱。
7. 全球运筹 节省钱的一个重要因素就是节省时间， 鸿海企业团体创建全球联络网络以连结他的供货商与客户， 实时的互换供给与需求的讯息尽力的淘汰零组件与产物的库存量。鸿海企业团体为了淘汰运送与库存本钱， 进一步的在全球主要的市场创建通路与办事中心，为客户提供亲自送货的办事。
表 6-1 波特的「本钱领先战略」，比较鸿经营本钱的要件 本钱领先的条件 本钱战略的执行 本钱战略的效果 必须有较大的相对市场占有率 前期需相对投入大手笔资金，支应一流 业内赢利最高的公
设计产物及流程，以利制造 维持一系列相关产物，分摊本钱 办事大客户，以牢固稳定产能 其它特别优势(如原料较易取得) 设备 掠夺式订价 包袱创建市场占有率的开办亏损 创建高市场占有率后，再反过来取得「采购经济」 将盈余继承投入一流设备，以保持本钱领先 司 连续淘汰敌手 能扺抗供货商涨价 面对替代者，位置较有利 资料来源：波特，(竞争战略)
第七章
鸿海科技团体企业厘革之探讨
第一節
鸿海科技团体企业文化之介绍
鸿海贯彻执行的经营目标，对外，展现在上市十五年以来的财报数字上;对
内，则是形成了企业文化。郭台铭也认为，鸿海未来竞争力的最大优势，就是企业文化。
郭台铭用「爱心、信心、决心」来解释鸿海的企业文化。
郭台铭的三个理念都先从「心」开始，也是他认为企业要生长的内在经营指标。
「爱心」代表的是凡事从事情的灼烁面、积极面去探讨。
「信心」代表一切事业的底子。如果没有信心，最好就不要去做。
「决心」代表的是，「你一跨出去，就不要转头。」 而郭台铭很清楚，维系整个鸿海帝国的「纽带力、主要有二：一是看得见的「产权利益」;一是看不见的「文化」。
企业文化既然和赢利数字一样重要，是维系鸿海的命脉，所以;如果说产权利益追求的是精确的数字生长，而无形的企业文化所追求的是一种「调和的企业文化」。
企业文化建立中的整合要求，是指企业全员上下，把个别而多元的力量整合成「群力」，这种群力必须朝向配合的企业愿景，是可以被治理和被领导的。就像一件产物出炉，是所有参加该产物研发、制造及客服人员通力相助的结果。
「上下同欲者胜「是兵家之道，也是郭台铭小我私家创业、招呼同仁的重要心得。他认为员工要和经营者同心，员工必须胸怀荣誉感和责任心。
这也是郭台铭首度对付企业文化所提出的「文化代价炼」三部曲：「群力—同心—致功」，而告竣这「文化调和三部曲」，就是做到「融合、责任、进步」。
第二節
鸿海科技团体主管训练方法与步伐
为了实践他全球化的结构和野心，郭台铭对付人才的培育，不但不吝重资却也严格着名。因 以身作则，赏罚明白
『以身作则』是郭台铭领导员工的要领，『赏罚明白』是他刻意树立辨别是非对错的企业代价观。他不但凡事身先士卒，一马当先。更要求员工不分层级一
起投入研究创新。所以目前鸿海自己所拥有的专利篇数不但在全球财产间名列前矛，更成为赢利能力名列前茅的上市公司以及全球最大盘算机连接器供货商。
挑战困难的报酬 — 累积更佳的实力
在堆砌鸿海帝国的每一个历程中，所要面对的困难之大可想而知。但郭台铭却认为在应付这些难关时，相对地自己也得到了最大的报酬----那就是拥有愈来愈多的实力! 『岂论大情况如何的恶劣，一定要对自己有信心，要相信自己的能力就会突破重围! 』 一身的霸气；绝对的自信，面对逆境、困难都反认为是一种自我加持的郭台铭，让我们见地了乱世的领袖典范!
变中求变，突破隆冬
在郭台铭的领导之下，鸿海在瞬息万变的大情况中，不绝求新求变，一次又一次的转型蜕酿成为台湾第一大民营制造业团体。虽然如今，全球信息财产一片低迷，盘算机需求生长减缓，消费性电子产物需求转趋守旧。雁行理论中属于高科技财产的下一个春天也不知何时来临？但郭台铭将如何继承引领鸿海这只严寒中的孤雁，突破不景气再创团体营运岑岭? 就让我们拭目以待! 第三節
鸿海科技团体企业厘革所产生绩效之探讨
鸿海的厘革步调，显然颠覆了西方治理学的「厘革」治理。
治理学上，厘革「解冻」的步伐包罗：导人开诚布公对内相同、行动的嘉奖诱因等，但是深入阐发鸿海厘革能力，整个组织险些没有「解冻」的历程。
团体内部厘革所遭遇的阻力，要大于外部竞争带来的压力。
表 7-1 鸿海 2000 年后分红配股金额变革 年份 员工配股张数(千张) 其时股价 总值(亿台币) 2000 22.9 228.8 52.39 2001 25.3 147.58 37.34 2002 30.8 126.49 38.96 2003 14.3 124.34 51.35
2004 6...