一位人力资源总监将近半年的工作回顾
第一个月
10月，正式成为HR总监，说实在话，还是思考再三的结果。因为我毕竟没有正式做过人力资源，即使了解些，也是在咨询公司的时候，做HR咨询项目时的经历，但我知道在企业做HR还是会有不同的。不过我想，我熟悉企业的各个环节，做HR的理论也知道得较多，应该能够做好。而且我相信自己的学习能力。在猎头公司的鼓动下，思考了近两个月，下了决心，到这个企业做HR总监。
原来的我，已做了五年的高管，而且近三年基本上是在行使总經理职权。所以我还是有足够自信。做总经理的时候也涉及到许多HR的事宜。而且冲着猎头公司介绍的，这是一个欧洲上市公司投资的企业。在我本能上认为，欧美企业还是有很多吸引力的。
于是我来了。
第一个月是个适应期。
我第一件事，就是到了档案室，把所有的相关公司的管理制度全部看了一遍，同时，接手相关事宜的处理，我处理的方法全部先问询下属原来的处理模式，照原处理模式，同样处理。毕竟我刚到，我深知，不要轻易改变原来的方式，如果改变，不经意间会给自己下阶段工作带来麻烦的。
同时，我开始熟悉企业的人脉关系。事实上，第一个月给我感觉不好。我们来看看公司的关系网吧。
财务总监：老板娘；营销总监：老板娘的弟弟；技术总监：老板娘的哥哥；采购部经理：老板娘的大哥，人称大经理；生产总监：老板的远
房叔叔；还有许多关键岗位上都是跟了老板八九年甚至十年的老员工，还有一堆老板与老板娘的亲戚。不管老板跟我说，从来不会因为是亲戚关系而照顾。可是事实上，这是一个标准的家族企业。
我感觉虽然不好，因为我们同时进了四五个高管人员，并且总经理是外方指定的。而且冲着外资控股，我想下面会好的。所以第一个月的主要工作是熟悉环境，了解制度。
同时，老板也有想把企业搞好的决心，前期已谈好请一个咨询公司来做公司人力资源咨询。正好接手参与谈判。
谈判过程，我感觉这个咨询公司太一般，准备参加项目的人员，无一有实际工作经验，对HR的理解都没有我深，所以我跟老板建议，可以考虑不请咨询公司，我们自己尝试着来做。一来省钱，二来锻炼队伍，我凭着学习能力与过去做项目咨询的经验，我想我能做好的。
但老板最终没有同意我的方案。
我的方案：我请两个资深HR咨询师来参与，同时招聘2个HR专员，我自己，加上目前人力资源部门的人员，应该说，我感觉有把握在4个月左右的时间完成整个人力资源系统的重建工作。
这样的方案，实施起来会容易一些，同时，费用也省很多。
老板不同意，我只能作罢，只能在谈判的过程中尽量多争取些东西。
刚到没有几天，参加一次当地政府组织的人力资源经理的座谈会，我到会后，基本上没有人理我，事后才知道，当地对公司评价极低，许多人都不愿意来这个公司上班。
会上，最后看我一直坐着，轮不到说话，组织人让我说两句，我把
人力资源的核心及招人，育人，留人，用人的观念等一口气说了半个小时，他们都很惊讶地看着我，我当时很纳闷。因为我感觉他们对人力资源理解不深（基本上国企为主，而且当地为小县城），为什么他们会这样看我。当然后来我知道了这个公司原来当地的评价很低。呵呵。
一个月很快就过去了。这一个月来，我熟悉了企业原有的流程，熟悉了企业的方方面面的人头，各种关系网。熟悉了企业做事的一惯作风。也领略了企业在外面的名声。
第2个月，第一次挨批
进入第2个月，我开始着手规范工作。同时，咨询公司也正式进驻，我跟咨询公司关系处得不错，所以我尽量想通过他们来做一些我想做的事。他们也很配合。
我很快发现，公司各个部门提供了一串用人的要求，而我发现，公司销售规模不算大，各种比例告诉我，这个公司人浮于事严重，但居然各个部门都在叫人不够。
所以，我就着手开始压住招聘，正好咨询公司做工作分析，我提出根据工作分析来做2005年的人力资源规划工作，根据这个规划我们再来看看究竟需要招多少人，招什么样的人。
在我之后几个高管也开始到位。所以跟原有的与新到的高层，我不断沟通，但第一次矛盾就是在这个时候爆发的。
因为我压住不给各个部门招聘，各个部门开始一起向老板告状，我并不知道这件事。所以我还是根据我的理解，坚持各个部门在做好工作分析的基础上提交招聘要求，没有正当的招聘理由，一律暂停招聘。这件事正
好与老板当时抓销售，各处招聘顶上了。
当时公司共有销售人员60多人。公司是通过经销商做的销售。销售人员主要是做好经销商渠道建设，以及经销商销售过程中的服务支持工作。我们的产品是工程用产品，每一次销售主要是经销商中标后，属于大客户销售系统。因此我认为人不宜多，而宜精。一个办事处2-3人足矣，如果需要，也应该是配一些市场分析人员。做好市场分析及产品分析工作。
可是，在当时，我们在全国各地象大跃进一样，已招聘了两批人员，销售人员已到了90多人了。在这样的时候，我肯定不再同意招聘。可是当时管理销售队伍的总监，认为根据新的规划，2005年需要销售人员135人，应该在12月底前全部招聘到位。所以他坚决要招，我不批，他就报给老板了。
老板急了。通知我召开一次人力资源专题会，介绍目前人力资源工作的现状及以后的设想。我就准备好了我到后一个半月中做的工作，以及今后的一些设想。我并没有想到他召开这个会的目的。
结果我介绍了一半，老板可能听得不太耐烦了，就发问了，火药味很重，当时我真的有些蒙，不知道老板在说些什么。只是知道他有一句话：人力资源只是负责招聘，人家要什么人就提供什么人，要多少人就给多少人。这就是人力资源。
紧接着，总经理也找我，告诉我不要卡招聘的事。先把人招来再说，我心里虽然不痛快，可是老板与总经理都说了，我还是照办吧。所以我先招了一个招聘专员，与原有的招聘主管一起负责招聘，同时也申请了许多网络招聘渠道，做了一些报纸招聘策划，开始大规模扩招工作。
招聘我还是没有放主要精力，只是让下面的注意尽量满足各个部门的招聘要求。
这个阶段，公司进了许多人。尤其是销售，在12月份创记录地到了130多人。这是后话。
我这个月的主要精力放在了配合咨询公司的人力资源系统的重建上来了。虽然咨询公司做得很粗，但做了不少工作分析，同时开始提供个别方案。同时我也让下属开始编制直线经理的人力资源手册，通过咨询公司开始培训过程。组织了一些关于人力资源管理的培训。但咨询师们的培训做得实在太差了，根本不会做培训，纯属照本宣读。
一个月也很快过去了。
这个月的收获就是跟老板娘接触多，开始了解多一些。老板娘管钱，所以许多事，只要跟钱有关，一定是少不了过她这关。慢慢地我知道，老板娘就是希望花最少的钱，办成大事。什么事情，你只要能够告诉她做了这件事，能省多少钱，或是这件事多么便宜，她基本上就会认同这件事。
应该说，老板娘过去卡住了公司不少浪费。但公司日益要规范，象她作为财务总监，有的时候根本不可能管得了这么多事。什么事都要问仔细，那还要其他高管做什么呢，其他高管的权限又是什么呢？总经理又做什么呢？
这个月，我开始规范招聘，要求做招聘分析，同时要求招聘计划要现实可行，招聘的各个环节都要求规范。招聘回来后，对于人员的跟踪培训等都要跟上，把招聘定义为自需求起一直到正式试用结束为止这个全过程。因为原有的招聘管理就开始淘汰，使用新的招聘管理办法。
可惜，我的招聘主管与招聘专员，有的时候，规范他们的工作太难了。但这个地方，愿意来这里工作的人不是太多，毕竟地方小，薪酬不高。很难对外有吸引力。我也无奈，只能是经常自己上去顶上一会。尽量地要求他们规范。尽量地制定一些表格要求他们照做了。
人开始感觉精力不够了。第二个月的工作确实在我过去六个月中感觉最难。
第三个月
企业熟悉了，人头也熟悉了，关于人力资源系统建设按计划进行。
不过难题不断来。公司去年七八月份特别乱，连续出现了许多起工伤。到了十一月底，这些人基本上医疗结束，回来要求赔偿了。说实话，我没有处理过工伤的经验，这么多人的工伤，我没有想到过，所以就开始手忙脚乱地应付这些人了。连忙检查公司的保险等事宜，发现公司做得太差了。近50%的员工没有参加养老与医疗保险，所以这些工伤人员的陪偿全部得公司承担。
查了一下，共有六例工伤正在处理中。如果能够按照劳动法规要求，当然处理就方便了。可是公司希望能够以最小代价来处理。请公司律师一起来处理，同时也去劳动部门咨询，说白了，公司希望以最低的赔偿解决。从心里，我不太赞成这样，我很希望能够按国家相关法律执行。可是公司既然定了，我就想办法来解决吧。
前后一直拖到我离开公司的时候，才把这几起工伤处理完。还好，我们沟通过程中，基本上与工伤人员关系处得不错。最后能顺利处理完。
这个月，我发现个别重要岗位存在很大问题。尤其一个分厂厂长，因
为该分厂属于特殊技能要求的分厂，所以我就决定招聘新的厂长，结果老的厂长发现我在找新厂长，居然立即以撂挑子来威胁，老板一气之下，立即批了，还好，因为我发布得快，准备工作充分，立即定下来了新的厂长人选。当然此人一直过了一个多月才正式上岗。
同时，这件事也让我决定做一个工作，即检查公司的核心岗位，做好核心岗位人员的思想工作，做好核心岗位人员稳定性工作；同时，对个别核心岗位上人员不合格的员工，着手做好招聘工作。
第三个月，配合好咨询公司基本上完成了人力资源的体系建设的初稿。开始与各个部门不断地磋商，关于绩效考核，薪酬体系，岗位职责，工作流程等。
这个月的工作很充实。自己对人力资源感觉也基本进入角色。
第四个月
咨询公司进驻已经一个阶段了，马上又要过年了。所以我的工作主要放在三点上，一是人力资源体系建设，靠咨询公司看来出来的东西基本上可实施性为零。只能是自己动手了。
所以，几次陪咨询公司一起，给他们讲解新的方案应该是什么样的，让他们做我的助手了。把思想给他们讲清楚，然后由他们动手写。业务人员的薪酬与绩效方案得先实施起来，所以作了几次讨论，与老板，与销售部门相关人员，基本定了一个稿，虽然我很满意，但等不及了。
不满意的部分是薪酬部分，作为销售人员，我认为在我们公司这种需要急速扩大销售网络的时候，应该以低酬加高提成作为薪酬方案，但我们的方案，由于老板与销售部门的强烈要求，基薪起得很高。
我们的销售业务人员基本上是外派为主，当地的收入是较低的。有一个件事可以证明基薪定高了，我们招聘业务人员，没有一个对基酬提出异议的，这一点充分说明了基薪确实定高了，后来老板也意识到了，在我离开公司的时候，他已要求重新修改薪酬方案了，这是后话。
其实整个体系中最关系的是绩效方案，一天晚上，我把整个公司一级部门的主要指标与咨询公司的人一起，花了五六个小时，整理了一下，同时要求咨询公司与各个一级部门继续讨论。同时，要求各个部门对相关部门提出要求，根据他们自己对自己的要求，以及对相关部门的要求，这样，就可以拥有较为完整的指标体系。
同时，过去的人力资源制度已不能适应当前的需要，所以在体系建设中，人力资源的制度也是一个重要的方面。制度决定了我们的招人、留人、用人、育人体系。
因为过年了，所以年度的人力资源计划也要出台，各个部门的人力资源规划也得帮助他们做出来。做人力资源规划工作也成为我的一个主要工作。
年前年后是招聘的旺季，根据公司要求，根据人力资源规划，根据我对企业各个部门人员状况的了解，我开始调整公司的招聘体系，把原招聘主管调销售公司，重新录用了一个招聘主管，原来的招聘主管，已很难改变，关于招聘工作，我甚至手把手告诉他应该怎么办，每天日程应该怎么安排，每次招聘应该怎么来解决，怎么作招聘分析，如何提供准确的招聘信息等，但他还是按老的一套来做，当然他很努力，但光努力是不够的。把他调整到销售公司是因为销售那里需求量较大，正好充分利用他善长面
试的特点吧。
同时，我加强与各个部门的沟通工作，尽量去了解各个部门的工作，同时，试图做一下各个部门人员分析，了解哪些人是20%部分，哪些人是80%，针对不同的员工准备下阶段采取不同的用人留人育人方式。这个工作得到了总经理的认可，并正好就此做了部分人员薪酬调整的工作。
这个月，我跟老板娘的沟通更多了，我更明白老板娘的工作方式，但与老板沟通越来越少，很少能见到面了，也跟老板娘要求与老板能够有机会利用晚上的机会一起喝喝茶聊聊天，但几次约好的机会，都因为老板临时有事而泡汤。
这个阶段自己感觉对人力资源工作开始深入下去了，同时也着手在体系建设与日常工作正常后的相关准备，如进一步做好工作分析，建立评估体系，建立素质模型等工作。
春节也到了。正好休息一下，反思一下自己过去几个月的工作。
而且我的试用期是六个月，过了春节就到第五个月，也需要好好想想，下阶段我应该怎么办。
第五个月
过了年了，因为时间久了，人头也熟了，工作也基本顺手了。感觉自己的工作轻松多了。
我的主要工作方向都放在了体系建设上，催着咨询公司，把体系进行完善。开始一次次地向总经理与老板提交方案，可是没有什么消息。
跟老板讲的时候，老板说，这个事你向总经理汇报，应该是总经理处理。跟总经理汇报，他都是忙，方案一放就没有了下文。我急啊。所以开
始做些小动作。
开始实施几个方案，我是这样做的。方案划整为零，一个一个地搞。先是基层管理人员任职资格及管理制度。
分厂的厂长任命年后都下发了，部分分厂厂长进行了调动，所以他们一到任，就开始清理班组长。部分班组长就被下掉了，提拔一批新的班组长。生产中心总监基本上是不管不问。但许多人就到我们人力资源中心来找我，下掉需要说法。这种随意性过去一直存在。
所以我趁这个机会，就做了一些文章。
我做了一个制度，让他们按制度对新提拔人员进行考核，然后我把公司各个分厂目前的班组建设情况统计了一下。
一个分厂居然在装配线上一次提拔了5个组长，而同样装配线在其他分厂只有1——2个组长。以前的工资都是分厂直接报上来，我们审核后报总经理批。这次一报这么多，我就写了个说明给总经理，总经理当然就不同意了。所以要求人力资源中心规范班组建设，这样顺理成章地下发了我们已经准备好的制度。要求他们严格按制度进行考核。
这样基层管理人员的制度才真正实施下去了。我们的制度很完善，涉及到民主测评、能力考核、工作态度、日常表现等各个方面。
推一个制度，前后花了太长的时间。当然，我还在准备一些制度。如劳保制度、试用期管理制度等，在第五个月的时候一起开始准备推开。最关键的当然是计件工资制。车间意见征求了好多次，都没有什么意见。我就直接能过老板娘下发了这个制度试行稿。果然正式下发很快就有反应啊。这是后话，在第六个月得到了解决，正式实施。
即使这样，我感觉大量的工作还是没有做到位。这些只是针对企业生产中心的管理方面的。而且人力资源体系涉及到很多东西。尤其是绩效考核，我几次建议总经理是不是暂时停止目前的考核，新的考核方式可以试行，考核结果作为参考，等两三个月情况稳定后正式实施新的老考核方案。可是却总也得不到最后的结果。
考核方案事实上，已经多次与各个部门沟通，也收集了许多各个部门意见，尤其是对其他部门的考核要求考核内容的征求。就是会议也召集了好多次了。应该说，越来越有可操作性，当然考核的KPI指标是不是合理，还得等试行考核后才得得知。
体系的东西我基本上全部做完了。
这是我的第五个月了。我的试用期是六个月。因为跟老板太少沟通，我一直试图要求老板娘安排沟通，但始终没有机会。这对我下阶段的打算留下了阴影，我一直在考虑，下阶段我怎么办。撑下去吗？
不管怎么说，我还是决定尽力在第六个月完成体系建设。我跟咨询公司也进行了沟通，要求尽力在第六个月完成阶段性工作。下阶段应该是协助实施，做好培训。
日常其实还是有很多的事务，如招聘，培训。尤其是节后的销售人员培训等。还有项目管理、生产管理的培训前期落实工作等。
总经理对培训很有兴趣，动不动就把人力资源中心的主要工作看作培训，而老板却总是认为人力资源中心的主要工作就是招聘与考核。呵呵，我却都不这样认为。但沟通起来太困难了。
我只想把体系尽快建起来，看着三天两天有人来辞职，我心里也不太
痛快。说了太多的话，也尽量想挽留一些人下来，但人一旦决定要走的时候，很困难去留住。我在挽留的时候，底气其实不足。
因为我也不知道是不是能够真正规范人力资源制度。能不能真正为员工解决实际问题。包括保险问题，外地来人后，他们的保险很多人一直没有解决掉。我方案提交了，但始终也办理不成。
说实话，不合理的地方太多。解决的难度也很大。我会经常想起老板一句话：你们人力资源中心自己要想办法，保险费用怎么来节约，试用期是不是可以考虑尽量延长些。这是一次年度费用预算会上讲的。我做了300万元的年度保险费用预算，最后只批下来200万元。最后给了我这句话。
所以许多问题我无能为力，有人来问我保险事宜的时候，我只能说尽量想办法解决，我更多地向总经理汇报，希望外方能够参与一些，给中方一些压力。这些问题是必须规范的。
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