“中国照明行业最具成长力新兴企业”雷士的超常规崛起，引发了业内外惊呼“雷士速度”。
确定目标为2008年销售额达到50个亿、2010年将“揽金”100个亿的中国商照冠军雷士(雷士光电科技有限公司)，再一次集万千目光于一身——2007年8月1日，美国通用电气(GE)公司宣布雷士成为GE光源及电气产品在中国境内(香港、澳门和台湾除外)销售渠道的总代理。作为一个中国照明行业新兴品牌与全球最具影响力的电气集团的握手，雷士当之无愧地站在了行业领袖与先行者的位置上。
是什么让一匹中国照明的“骏马”赢得了世界巨头的青睐?
渠道三级跳
1999年，刚在广东惠州成立的雷士跟其他企业一样，产品都是放进千万灯饰之中，各种各样的产品挤在一起卖，好卖与否全凭消费者的感觉和灯老板的推荐。
雷士高层思谋良久，想到在照明行业试行专卖店模式，但有人担心经销商由此做大，难以掌控。雷士最终认为，“产品掌握在自己手上，若真的有不按市场规则出牌的人，‘断奶’就是。”
2000年7月，雷士在沈阳开办了中国照明行业的第一家品牌专卖店。加盟策略是：不仅不要经销商加盟费，雷士还根据其销量的大小、在当地的影响度等，用现金补贴其装修费，让其免费开张。
每开一个专卖店倒贴3万元，伴随实实在在的让利、服务等多项举措，雷士专卖店从2003年的300多家，发展到2007年6月底的1600多家。
具备了强大的渠道优势的雷士，反过来开始整合上游厂家的资源，贴牌厂家发展了上百家，引入了近万个品种，雷士专卖店里的产品实现了全部“换血”，雷士专卖修成正果。
运作中雷士发现，仅靠传统渠道加专卖店的形式还不足以实现更高速的销售增长。2005年4月，雷士开始将全国数百家经销商中规模较大的数十家整合成35家运营中心。运营中心彰显四大市场职能，产品配送，品牌服务，在规定职权范围内维护区域市场秩序和业务秩序，销售规划。以前的小区域独家经销制向运营中心负责制转化，成立省一级的运营中心，将网络铺设到县镇一级，规模较小的经销商则直接与各自地区的运营中心接触，不再通过雷士直接统一管理。
变革很快取得了效果，在全面实施后的几个月，每月销售额都超过了8000万元；由雷士与经销商共同打造和经营的运营中心，拓展了95％的县级网络。
雷士的成功引导了无数仿冒者，但雷士又将眼光和触角伸到家装、工装、设计等“隐形渠道”上。因为，目前几乎60％以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。于是，雷士要求营销团队和经销商在巩固传统渠道的同时，投入更大的精力开拓隐形渠道。结果雷士又一次抢占了先机，拥有了庞大的间接消费者。
进入2007年，雷士又细分市场，将商业照明细分为照明灯具和光源电器两大事业部，同时在产品群方面形成了商业照明、光源电器、家居照明、户外照明、电工等，分门别类，专门跟进，频频得手。
在渠道上的深耕，托起了雷士近几年均保持了80％以上的销售增长，四倍于行业平均增速，年销售额从最初的200万元，急速增加到2006年的15个亿。如同GE消费与工业产品集团亚太区总裁兼首席执行官戴伟盛(Dazryl Wilson)所说“雷士在中国市场具有无法比拟的渠道优势，GE愿与雷士共赢中国市场。”
从人才到实效
夏雷，原TCP中国区总裁，国际级光源专家，2006年加盟雷士；殷慷，原飞利浦照明工程渠道销售总监、灯具事业部产品管理与发展总监，在飞利浦任职11年，2007年初加盟雷士，出任照明灯具事业部总经理；张清宇，原飞利浦照明(中国有限公司)物流总监、销售总监，在飞利浦任职11年，2007年初加盟雷士，出任海外事业部总经理。
除此以外，雷士照明研发中心集聚了61名业界人才……旗下感召来这么多人才，靠的是什么?
掌门人吴长江有“三靠”，他说“驾驭一个人，不是靠你的地位、你的金钱，是靠你的人格魅力，靠辉煌的产业愿景，靠人尽其才的干事环境。”
雷士现在实行“4321”人才资源结构，即4成业内人才，3成非行业人才，2成管理人才，1成顶尖人才。在招聘员工时，雷士领导者都要亲自告诉他们“创世界品牌、争行业第一”的战略目标，使其与公司有共同的愿景，能很快从身心融入到这个目标中来。日常工作中，公司上自总裁下至一般员工，只有分工和所担责任的不同，以及制度规范下的行为取向差异，没有身份和地位差别，整个团队就是一个和谐合拍、协调一致的合作组织。不同岗位不同职责的人，都可以随时就公司的方针韬略，对总裁及其他高管提出建议甚至意见，充分阐述自己的合理化想法，最大限度地调动了每一个雷士人的主观能动性和工作激情，为雷士的成功增添一分动力。
人才的聚集促使企业运营管理水平的不断提升。去年3月15日，雷士正式公布了全新的组织架构，由原来的五大系统细分为十大系统，使企业运作流程进一步细化和疏通，从而达到流程再造，提高运作效率。为了获得最高的运营效率，雷士将把供应链的各环节合并成一个新的供应链系统——物流系统，将产品和产品营销业务整合为产品规划研发系统。
一系列改造带来的效果十分显著。管理成本得到降低，效率得到提高，赢利能力得到增强，系统协同能力明显提升。在2007年原材料价格不断攀升之时，有些企业的产品价格提高了10％左右，但雷士的价格几乎保持不变，整体利润反而有所增长。
海外NVC图谋
国际化是雷士未来三年潜心研究的一个课题。在中国照明行业90％以上的企业依靠OEM(贴牌)业务渠道做外销市场时，雷士照明却在海外市场依然推广“NVC雷士照明”(雷士的自主品牌)，为的就是将“NVC”打造成一个真正的国际化品牌，让世界看到中国的照明精品。
雷士在国际化道路上稳扎稳打。他们选择了国内的成功之路·运营中心模式。即先通过在国外设立运营中心，建立自己的专卖店，以产品向心力拉动品牌影响力的扩展，以外销业务的增长拉动“NVC”品牌在国际市场地位的提升。
2006年初，雷士成立了海外营销系统，通过对不同国家渠道优势资源的集中与调配，海外渠道建设成绩喜人，销售目标顺利完成。
同年4月，雷士“高调”亮相法兰克福国际灯光照明及建筑技术和设备展览会。这是世界照明领域的顶级展会，每年都会吸引世界各地的众多企业前来展示研发实力和品牌形象，以及全球范围的买家、灯饰及照明设计师或团体。雷士轻松打入展会“亚洲精品区”，展出近300件产品，大部分观展商对雷士在的地位、专业水平、产品质量和发展潜力表示认同与赞赏。
如今，雷士不仅是耐克、柯达等国外强势品牌专卖店指定灯具供应商，而且在不断巩固和壮大自己的OEM业务。雷士已经在东南亚、欧洲、美洲等数十个国家和地区设立运营中心，正式以NVC品牌展开全球营销。
海外上市也是雷士早在3年前就在考虑的事。对于海外上市，除了融资做更大的事外，吴长江更看重的是美国资本市场对于上市公司监管的规范性。通过上市来规范公司的运作，包括财务、管理体系等，从而让公司实现良性的发展。
雷士已经拿到了国家允许其在海外上市的有关批文。“最快明年能在纽交所主板上市。”吴长江透露。
责编 谢海峰
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