“我们持续进行虚拟团队的运作方式已经很久了。”英格索兰德(IR，Ingersoll Rand)中国区战略发展部总裁刘学敏说，“这一方式赋予了我们灵活而机动的创新产品的能力。”英格索兰德年营业额达35亿美元，是一家工业产品复合企业。
这个故事发生在英格索兰德宾西法尼亚州阿森斯的工厂。现在，这座工厂是英格索兰德所属动力工具业务部的一部分。
这家工厂生产一种旋风磨轮，是一种气动式手21151具，可以用来磨平飞机引擎、汽车引擎、吧台的坐椅等等不平边缘。
1987年，英格索兰德的气动磨轮在业界排名第三。之前的12年，该产品曾经重新设计了4次，但大家心里都明白，每次创新都比前面一次更无创意。
这一年，情况发生了改变。创新的时间压缩为1年，而且更为灵活有效。盈利率和市场占有率都得到了大幅度的提升。
这个故事中的关键因素就是“虚拟团队”。他们一开始把所有的关键人物(营销、制造、设计人员)都放在同一个团队里。这与传统的方式不同，在过去，一个创新的产品需要跨越重重山脉，打破不同部门的边界，才能最后成型。传统的项目方式是从利润角度出发，扣除成本，最终得到产品价格。而在这个项目中，从市场所能接受的价格出发，考虑成本，最终赢取利润。
现在，一切都更快了。
虚拟团队时间表
11月，气动磨轮的市场份额下滑，总经理与产品经理一起吃晚饭。席间总经理给产品经理下达了简单的命令：快采取些行动。
12月，行动令发出后不久，阿森斯工厂的制造人员和设计师，以及营销代表一起，在工厂开会，为未来的项目规划蓝图。产品经理决定，这次把所有的人锁在房间里，深入讨论所有的问题。
第二年2月，所有人在工厂开会，为了重新开发新产品，产品经理要求在场所有的人支持为期一年产品开发期的人坐下。结果，有一个人站着没动，这个人是工程部门的主管，正是缩短时间的关键人物。终于有人发难了。
3月，来自营销、工程、制造、业务和采购部门的五人产品开发小组成立。其中，有人担任着产品工程师的责任，有的角色是过程的怀疑者，这个团队还包括了工程设施的经理与专业的设计人员。
3月底，小组成员赶赴亚特兰大会见四家最大的磨轮经销商，一开始经销商还以为只是说说，经过数次会议，经销商才相信英格索兰德是玩真的。
亚特兰大的与会者最后得出了结论，认为新产品应该与目前领先市场的产品一致，但价格更低。但很明显，一旦英格索兰德这么做，对方就会削价反击。
虽然大家很困惑，但小组成员还是通过这个会议确定了新的合作方式的模型。
4月初，小组成员在郊外聚合，大家大谈未来目标的蓝图，与以往不同的是，彼此对专业的细节更为了解，知识领域的隔阂正在消除。
4月中旬，小组成员决定去拜访最终消费者。当看到了最终的消费者之一席可斯机飞机公司，大家发现，最终的消费者就像中世纪的武士，穿着厚厚的盔甲，整天拿着气动工具。小组成员终于发现，为最终消费者设计工具，是本行业的优先要务。
4月底，业务部门经理主持了年度经销商会议，保证下一年会推出新的产品，而经销商表示怀疑。
5月中旬，高层管理者在项目上签字。小组成员开始马不停蹄地与客户交流。步伐加快之后，整个过程注入了激情。
5月底，小组成员再次开会。产品与最终消费者见面成为项目的第一要务。正常情况下，都是在工程师研究结束之后，设计师才插手。设计师的工作就是收拾包装，而现在，最终消费者的见面让设计变得异常重要。设计小组宣布将在未来的两个星期设计出20～30个方案，这引起了组内其他成员的紧迫感。
6月初，工程师开始担心被设计好的外包装束缚手脚，而设计师则承诺尽快设计好5个最好的包装样本。
6月中，最终有两种模型在激烈的争吵中入围。依照惯例，这时应该是营销部门的人做出决定。而项目主管却决定缓一缓再说，因为客户的接受度高是最优原则，但目前还看不到消费者使用的情形。尤其是其中一个设计使用了塑料做外壳，大家忧虑很多。
6月底，小组成员拿着塑料外壳的产品在停车场到处乱拖，事实证明，塑料外壳很耐撞。这一事件成为小组成员一直津津乐道的话题。
7月，与经销商再次会面，产品小组提到要用塑料外壳取代金属的外壳。这次经销商没有嗤之以鼻，其中一位惊讶地说，哇噻!以后，哇噻成为了后续新产品的目标反应。
8月，为了开发塑料外壳，外部供应商飞利浦被邀请来共同开发新产品，同时被邀请的外人还有提供刀头的3M公司。
夏末，项目进人制造期。小组成员把一线工人邀请到一起，畅谈新产品的理念，工人们很开心，第一次发现自己是整个过程的一部分。设计人员开始重视他们的经验。
11月，随着核心小组对外界的依赖较多，出现了协调问题。
11月底，管理层感觉到公司过去的产品在市场上危机四伏，有人提出撤销新产品计划，小组笼罩在一片愁云之中。
第三年2月，样品测试，受到经销商的热烈欢迎。
第三年3月，更多的样品被送到重要客户处测试。一位最终消费者在销售员的拜访中说：“我的手再也不会受伤了。”项目小组终于明白，挖到矿脉了。
第三年4月，经销商大会。产品成功推出。
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