蒙牛这几年的强势让人咋舌，从一个名不见经传的小乳品厂，一跃成为行业老大。
蒙牛的崛起给许多管理专家、学者引出了很多研究课题，有关蒙牛成功秘诀的书籍、文章也层出不穷。作为较早和蒙牛乳业有过管理咨询接触的咨询公司，仁达方略从自己的视角见证了蒙牛的成长，并且也在积极总结和探索这个企业的成功基因，尤其是它所传承的文化基因，包括它的文化战略、理念体系、文化执行等等。
企业文化战略发展总是在外部资源获取和内部文化资源引导整合的过程中寻求平衡和增长点的。蒙牛能从当初的千余家乳品企业中脱颖而出，成长为中国乳品行业的首尊，依靠的是一种怎样的管理文化?我们可以沿着这个思路去探索一下蒙牛独特的成功之路。在这里，我们主要从企业生存发展环境以及蒙牛的文化资源优势创建两条线来进行综合分析，试图探究蒙牛的成功秘诀。
蒙牛初创期：1999—2002年
企业生存环境审视：21世纪之交，中国经济正处于高速增长期，随着老百姓的收入逐渐提高，健康意识也逐渐增强。我国乳品市场处于高速扩张时期，乳品企业都面临着机遇和竞争并存的状况。而蒙牛作为新创的小企业，实力较弱，亟需一批志同道合的有创业精神、事业心强、愿意为中国民族乳业献身的合作伙伴来开创事业。
几百万元的创业资本，从伊利出来的牛根生开始了自己的创业之路。
在此一阶段，蒙牛企业文化的成功关键词为：聚、学、活。
聚：蒙牛草原文化胸襟情怀的写照。
财聚人散，财散人聚。这句蒙牛人乃至中国企业界耳熟能详的座右铭就是蒙牛创业初期领导人心态的真实写照。创业当年蒙牛白手起家的时候，很多人投奔牛根生的原因就是看中了牛根生的豪爽、大气、宽广胸怀。而这也无疑给蒙牛种下了仁厚大义、团队凝聚、勇于献身、利益共享的文化基因种子。
学：蒙牛学习型组织的实践。
1999年，蒙牛初创的时候，实力不济，势单力薄，如何打造品牌?如何让自己迅速“成长”起来?学习，向所有值得学习的对象学习，即使是竞争对手。早期牛根生提出向伊利学习的口号。伊利既是强大的对手，又是蒙牛学习的榜样。于是“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。世人皆知内蒙古乳业第一品牌是伊利，可内蒙古乳业的第二品牌是谁?没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了一个一人之下、万人之上的制高点。在规避更多市场竞争的前提下，为自己找到一席之地。
早期的蒙牛文化并没有形成完整的体系，仅仅是一些古往今来、名师大家的语录集锦，但这也说明了蒙牛建立先进文化、学习氛围浓厚的现实追求。
活：创新式思维的落实。
好的创意出来了，如何有效地把它传播出去，牛根生的想法是：“既要轰动，又不能多花钱。”当时呼和浩特的路牌广告媒体刚刚出现，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人。他说： “你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期地荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地地做上3个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。”广告负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛300多块路牌广告3个月的发布权。结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了“蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌”的大红广告牌。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。凭借“第二品牌”的招牌，在第一年就创下3700万元的销售额。
文化建设特点点评：老板驱动型文化。
任何企业文化都能从初期领导人的工作风格、性格特点中找到源头、痕迹。蒙牛的文化体系也深深地烙上了牛根生的思想印记。
企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。
这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。
在中国老板中，像牛根生这样执着于企业文化建设，对企业文化的构建如此用心介入的并不多见。蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。
事业高速成长期：2002—2010年
此一阶段，蒙牛事业处于上升期，企业已很有规模，需要心态调整，做大做强，不甘现状。企业高速发展期，文化建设以建立学习型组织、绿色心态为内容重点。
“神舟五号”的顺利返航是中华民族发展史上的大事，一时家喻户晓，举国欢庆。而蒙牛也充分利用这个契机成功地让自己“升上了天”。蒙牛抓住了这个千载难逢的机会，销售额迅速增长，而品牌知名度也骤然提升，一下子成为乳品界的耀眼明星。一般企业做大后容易产生辉煌的眩晕，跌入成功的泥沼。但这次蒙牛企业发展的大幅前进并没有让蒙牛高层迷失方向，甚至借此机会开始进行自己前瞻性的企业文化定位和思考。这次思考又将蒙牛推到了一个更高的境界。
蒙牛企业文化建设之道的重点：学习型组织的正式创建，其内容独特落点为感恩节和学习节。
蒙牛的第一个节日——学习节。
创建学习型组织，其价值首要体现是信息的共享。牛根生用自己的学习热情去感化每个员工。除了不定期地推荐好书，要求员工抓时间阅读、领会，写学习心得之外，牛根生还自己撰写文章来不断引发新的讨论、新的思考，激励大家面对新的问题如何寻找新的思路。而这种类似于大学导师的做法，使绝大多数蒙牛员工受益不浅。
比如：2005年牛根生推荐了一本好书，叫《西点军校》。全员都聚精会神地领会书中的精神，写书评、竞赛、演讲，通过这些活动把这本书的精神贯彻、落地、执行。
文化动态完善。
作为蒙牛总裁的牛根生不管事务多繁忙，每个月都会在蒙牛内部的《蒙牛足迹报》上写一篇杂文。这些文章也会成为蒙牛企业文化的闪光点，不断地完善补充蒙牛文化体系。而更关键的是这种做法正好符合了优秀企业文化灵活、机动、动态、自我更新的特点。蒙牛人在遇到不同事件的时候，怎样运用企业文化去理解新的问题，牛根生的文章起到了很重要的作用。
蒙牛人对此非常重视，包括一些蒙牛的经销商也不断地组织员工学习牛根生的文章。曾有一段时间牛根生由于工作繁忙停止了写作，经销商给
牛根生写信，强烈要求继续写下去，并且要月月发。
牛根生的文章构成了蒙牛企业文化新的演绎，因为他讲的是身边正在发生的事情，最能反映当时蒙牛的现象和趋势。
蒙牛对客户的满意度调查则是把企业文化考核主考官的角色给了客户。蒙牛把合作伙伴对蒙牛文化的评价和认知作为满意度的一个重要要素和指标进行调研。这样一来，企业文化运行的好坏直接影响着基层单位客户满意度的高低。客户满意度的高低又直接影响着蒙牛公司内的个人利益和业绩评价，这种企业文化考核就不至于流于形式。
比如蒙牛的液态奶和冰淇淋事业本部每年请第三方公司作两次名为《客户之声》的满意度调查研究，最后会呈现一份报告。有时候调查得分会很高，大家都很满意，有时候得分会很低，甚至有的部门会出现负数，这就会直接影响到部门负责人的薪酬、威信等，那他就要全力以赴去改进。
在一个内部会议上，牛根生在听了关于客户满意度评价结果的报告后，认为：“在蒙牛客户满意度评价的所有指标中，企业文化的得分是最高的，但是我们在企业文化上的投资是最少的。与硬件相比、与营销相比、与产品相比，企业文化占用的资源是最少的，但是带来了最高的满意度。最少的投入换来最大的回报，这是特别值得所有的管理者深思的一个问题。”而很多经销商则表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的经销商就是学会了用蒙牛文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都像蒙牛人，人人都有一颗“蒙牛心”。
大考核、大比武——蒙牛近乎一种半军事化的管理风格。
牛根生为了让企业文化深入人心在做法上可以说有点儿极端，比如说2005年的“大考核、大比武”活动。这是典型的领袖驱动行为。如果按常规来讲，这件事情是不可思议的，有些员工就接受不了。这件事情跟2004年的企业文化“回炉再造”有关系。2004年，蒙牛出了新版本的企业文化手册，内容量挺大的，同时也把多年来牛根生的管理文章作了系统的编辑。
为了强化蒙牛文化的实际作用，蒙牛采用考试的方式推进实施。考试不及格的人要及时补考。补考的员工压力很大，尤其是管理干部。因为不及格就将被列入试用，威信就会大大缩水。所以，大家对考试都格外在意。
那么，牛根生是怎么解释这种“应试文化”的呢?牛根生好像没有特别的解释。我觉得蒙牛有一种好的氛围：事关企业文化的事项，是必须去做的。你可以有异议，但并不代表这件事就可以不做。所有人都很清楚不做也没用，这是大潮流。
牛根生在私下里谈到一个观点特别好： “企业文化为什么要求员工熟知会背?因为一个成年人在工作之余，脑子里没有什么是根深蒂固的。但是通过两个月的时间去背会这些理念性的东西，至少让这8000字在脑子里根深蒂固。那么，通过考试后，再去做事的时候，这8000字的思想就很容易影响你的行为，因为这8000字的信念会你记得最牢!”
文化氛围比内容更重要。一个制造型的企业，企业文化很重要的就是起到洗脑的作用。蒙牛80％的员工都来自农村，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务去完成洗脑，有义务把他们从一个农民转变成职业人、工作者，帮他们建立一个合格员工的工作习惯、生活习惯。其余的20％包括大学生和从其他地区比如香港、台湾请来的职业经理人，他们也带着不同的工作习惯走到一起。不同的工作习惯，肯定会有所碰撞。工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是强调统一的，但工作习惯允许多元，不同工作方法的融合使管理更富有效率。但这一切必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一切行动的总开关。
事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多地看重理念系统是怎样的。其实企业文化建设最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手册永远都是文字的堆砌而已。我觉得蒙牛这一点做得好。
蒙牛的第二个节日——感恩节。
感恩节更强调与外界的互动，与外界联合搞一些公益活动，不断去强调企业文化中的感恩，回报社会等重要元素。蒙牛人明白，只有营造出和谐的生存环境，才可能获得顺利发展的机会。
在蒙牛诞生和发展的过程中，和伊利的关系曾经十分紧张。但是蒙牛认为，竞争可以双赢，一山可以容多虎。既然“奔驰”和“宝马”可以在德国并驾齐驱，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，蒙牛就可以和伊利等草原乳业品牌一起发展，一起壮大。于是，蒙牛提出“草原品牌一荣俱荣，一损俱损”的观点，进而喊出“为内蒙古喝彩”的口号，努力寻求与竞争对手和睦相处之道，实施“共生共赢战略”，在提高竞争对手的同时，提升了自己的战略地位。在实现共赢的目的推动下，蒙牛用自己的谦逊促进了地区品牌间的相互学习和发展，带动整个草原乳业进入良性竞争阶段，不仅为自己争取到了良好的成长环境，还为企业树立了良好的品牌形象。
点评：
蒙牛的学习型组织织企业注入了生生不息的竞争活力。
企业内训是学习型组织不可或缺的管理有效措施。2003年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣导贯彻，牛根生亲自担任商学院的院长。蒙牛商学院的讲师都是蒙牛内部素质比较优秀的年轻人，大都是从基层上来的。他们在企业文化培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度都非常优异。蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。
蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合及冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师为他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。
蒙牛是在用培训的方式把员工对企业文化的理解作为选拔、提升人才的一项重要标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参与。
企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训方面。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工
也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来发激理念共振，因为“道同，才能与之谋”。
蒙牛这两个非常重要的节日——学习节和感恩节，都是围绕蒙牛的企业文化落实来进行的。
鸿图大展期：2010年以后
感恩心态，回报社会；牧场联合国，整合国际乳业市场调用国际人力资源来支撑蒙牛未来战略。蒙牛不仅仅是内蒙古的蒙牛，不单单是中国的蒙牛，而且是世界的蒙牛。
未来环境审视：国际乳业市场在不停膨胀，国内外资源在不断重组，国际化人才逐渐融合。只是单单停留在国内市场，已经不是蒙牛将来的梦想了。对于未来，蒙牛构建出了“牧场联合国”。
蒙牛乳业集团创造了中国民营企业超速发展的神话。从1999年创立，短短几年间，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第一位。2004年12月3日，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。
蒙牛做“牧场联合国”，的确是为了作示范。这个牧场位于呼和浩特市和林格尔县，共占地8848亩，中心是圆形的参观大厅，厅外有三个示范区：紧挨展厅的一圈是挤奶示范区；挤奶区连着养牛示范区；外围是牧草示范区。
蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。蒙牛企业文化建设的主线不仅仅是文本的不断更新而且是理念系统的不断回炉再造。
点评：
两高——高目标，全球乳业的领先着；高境界，百年蒙牛，强乳兴农。
着眼于两个市场——国内外消费市场；国内外人力资源市场。
“百年蒙牛，强乳兴农”。蒙牛目前是中国乳业的老大，老大就要有老大的样子。示范牧场建起来，谁都可以来参观，包括竞争对手。大家都可以来学，用三到五年的时间，使中国的种草、养牛、挤奶技术，快速实现与欧美发达国家百年经验技术接轨!这是推动中国乳业发展的大事。业内人士这样评价蒙牛：国际示范牧场是中国奶业发展史上的一个标志性事件，它预示着中国奶牛养殖业将由分散养殖型向规模化、集约化、科学化、国际化方向发展。
牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。
强化管理手段执行文化落地。2002年蒙牛企业文化手册完成后，2003年开始作宣传、贯彻，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。2004年又开始回炉再造，2005年又开始新一轮的企业文化宣导。蒙牛文化不是一成不变的，而是随着蒙牛的成长而发展完善的。针对文化理念持续不断的回炉再造，蒙牛同时还配合了几个重要的文化落地手段，旨在构建科学可行的企业文化体系，推进企业整体提升。以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌。
蒙牛乳业一直都以国际竞争的眼光来制定发展战略，整合全球有效资源。全球知名的投资机构共同向蒙牛注资对于未来蒙牛来说已经是很平常的事情了。投资商看好的是蒙牛良好的发展态势，而蒙牛看重的是投资商的国际化背景。这些国际金融资本的注入，使蒙牛的股权结构更合理，管理更加规范。今年蒙牛在香港成功上市，也是用全球股民的钱，来做中国乳业的事。其中蒙牛联合牧场也是一个实实在在的经营实体。牧场是由蒙牛乳业集团、澳大利亚澳亚公司和印度尼西亚三林集团三方共同投资、设计和兴建的。饲养规模约为万头奶牛，是我国目前最具规模效益的大型牧场。这个牧场由中、美、英、澳、印尼、新西兰、新加坡等7个国家的专业人员参与建设和管理，把国外的养牛技术原汁原味地搬进来：洋人牵来洋牛，建起洋牧场，用洋管理、洋技术、洋设备，产出的奶供给蒙牛。应用国内外资源来开拓国内外市场。
利用国内外两个市场，走国际化乳业竞争之路是蒙牛的气魄；应用国内外两种资源优化蒙牛资源配置，吸纳国内外优秀人才，用先进的文化理念去把握机会，赢得未来。