篇一：城市更新集团组织架构
城市更新一二三级联动模式研究
摘要：城市更新成为中国新型城镇化发展的蓝海，成为房地产行业转型的主战场，受到地方政府和各类投资主体广泛关注，有必要对其投资模式进行深入研究。本文在系统梳理城市更新三大特点和现有三种模式基础上，提出一二三级联动的城市更新创新模式，并结合实际项目操作经验，从四个维度给出具体操作性建议，希望能够为城市更新业务贡献新的思路。
关键词：城市更新、一二三级联动、资源整合
随着我国新型城镇化快速推进，城市发展由增量扩张时代迈入存量更新时代，中央连续多年将城市更新写入政府工作报告，地方政府纷纷将城市更新作为城建发力重点，企业积极投身城市更新蓝海。
一、城市更新特点及现有模式
城市更新是指特定主体（多为地方政府发起）对于无法满足生产、生活需要的城市建成区进行拆除重建或综合改造活动，城市更新的目的是为了价值提升和功能再造。
1.城市更新特点
城市更新特殊性决定了其具有政策主导性强、开发周期长和需要跨领域资源整合三大特点。
（1）政策主导性强
国家宏观政策对城市更新项目影响重大，如2021年住建部出台的《关于在实施城市更新行动中防止大拆大建问题的通知》直接明确了项目征拆比、拆建比和就地安置率等核心指标上下限。城市更新过程中还不可避免的涉及土地、房屋征收、规划、融资、安置补偿等多方面专项政策，土地政策直接关系项目运作模式和更新成本，房屋征收和安置补偿政策对项目推进进度影响重大，规划用地性
质和指标将引导项目定位方向和功能业态，融资政策则直接关系到项目成本高低和启动可行性。
（2）开发周期长
城市更新项目普遍开发周期较长，前期计划申报阶段往往就需要3年时间，征拆、建设、产业导入和后期运营等各环节同样需要较长周期才能完成。因此，与传统房地产开发短平快相比，城市更新项目属于长周期、重投资项目。相应的投资回收周期也长，不再是投资、建设、销售，再复制高周转的房地产商业逻辑，必须用长线思维获取改造、运营长期收益。
（3）需要跨领域资源整合
城市更新涉及领域较多，既包括前期的项目申报、征拆安置，中间的基础设施建设、公建配套建设，还包括后期产业升级和城市运营。项目成功与否，取决于能否整合横跨多个专业领域的资源共同合作，推动城市更新项目焕发新的活力。
2.城市更新现有模式
目前城市更新主要有三种模式，分别为政府主导型、企业主导型、政府与企业合作型。
（1）政府主导型城市更新模式
政府主导型模式是早期较为常见的城市更新操作模式，由地方政府直接组织对相应区域进行改造更新，在明确范围、征拆政策后启动规划设计工作，则成所属征拆、城建单位完成征地拆迁、安置房建设和相关市政公建配套。该模式目前主要适用于一些综合改造项目和历史文保区改造项目。
（2）企业主导型城市更新模式
企业主导型模式是广东深圳、广州等地城市更新主流模式，政府不再强势介入项目，而是通过市场化方式将项目整体打包交给企业完成，企业按照规划要求自行组织征地拆迁、安置房建设，土地形成净地后进行二级地产开发获利。该模式主要适用于广东“三旧改造”项目和其他地区单一产权明晰改造项目。
（3）政府与企业合作型城市更新模式
政府与企业合作型模式是当前主流的城市更新模式，政府和企业发挥各自优势，各司其职共同完成项目。政府主要负责项目实施方案制定、征拆和安置政策制定和合作方招投标，企业中标后联合政府进行规划设计、征地拆迁、安置房建设、基础设施和公建配套建设等，后期形成的净地政府通过招拍挂方式出让，由竞得企业进行二级地产开发，或者根据一二级联动政策由一级参与企业定向摘地。该模式主要适用于成片拆除重建类城市更新项目。
二、城市更新一二三级联动模式
城市更新源于一级开发，但却不仅仅是征地拆迁、居民安置和基础设施建设，目前主流模式已经在向一二级联动延伸，根据新型城镇化发展趋势，建议进一步进行外延，构建一二三级联动城市更新模式。
1.
现有模式不足
现有三种城市更新模式都存在一定不足，政府主导型模式比较考验地方财政承受能力，在当前国家严格限制地方政府债务的宏观背景下几乎难以为继；企业主导型模式相对比较灵活，但政府对项目参与度低，城市更新方向和可持续性存在一定风险；政府与企业合作型模式尤其是能够实现一二级联动的模式相对较为合理，即考虑了公益性又兼顾了市场化运作，美中不足的是缺少产业招商和城市运营，项目无法保持持续的动力和活力。
1.
一二三级联动模式
城市更新一二三级联动模式是对政府与企业合作型模式的升级，在既有合作框架内增加产业招商和城市运营两大综合运营服务内容，构建更加完善的城市更新生态系统。
整体模式架构：政府与企业按照“ABO+二级开发+综合运营服务”模式进行城市更新合作，实现“投资、建设、管理、开发、运营”一体化闭环运作。授权(Authorize)—
建设(Build)—
运营(Operate)的ABO模式解决了城市更新一级开发阶段合法合规性，二级开发为项目提供稳定现金流和投资平衡支撑，综合运营为项目产业发展和城市品质提升提供长周期、可持续发展保障。
图：一二三级联动城市更新模式架构
3.一二三级联动模式操作流程
（1）制定实施方案，授权实施主体
地方政府作为发起主体，由专门部门制定实施方案，报市委市政府办公会决策后授权地方平台公司作为实施主体，负责整体项目社会资本方招募并全程管理、考核项目运作情况。
（2）社会资本方引入，成立合资公司
实施主体通过公开招投标方式选定社会资本方，并签订《项目投资协议》，双方按照招标文件确定的股权比例成立项目公司，由项目公司与实施主体签订《项目合作协议》，并负责本项目的投资、融资、开发、建设、运营等。
（3）项目一级开发
项目公司具体负责项目一级开发，包括城市更新整体策划规划、征地拆迁安置补偿投资、基础设施及公共设施投资、环境治理与景观投资，其中土地一级开发整理过程中，土地征收，拆迁安置、土地指标调整等征迁相关工作由实施主体组织开展，项目公司配合。
（4）项目二级开发
项目一级开发形成的净地，由地方政府收储，并通过招拍挂进行市场化公开出让，项目公司竞得土地后按照规划设计条件进行住宅开发和商业开发。土地出让金和税费地方留存部分由地方政府以预算方式支付实施主体，作为偿还项目公司一级开发投资收益。其中安置房建设可以采用代建模式或者定销房模式由项目公司建设并移交。
（5）项目三级开发
项目公司根据城市产业规划和定位，制定产业导入及招商计划，开展合作区域内的产业策划、招商、投资及资产运营等工作；积极参与项目范围内基础设施、公共服务设施、可经营性物业、城市有机更新等项目的运营管理维护工作，全面提升城市服务品质。
三、城市更新一二三级联动实施建议
1.项目选择关注市场可行性和政策支持性
城市更新项目本身长周期特点决定了在项目选择上首先要考虑市场可行性，优先选择经济、人口和房地产市场较好的一二线核心城市，确保投资风险可控；其次是确保政策支持，目前能够打通一二级联动的城市主要是深圳、广州、上海、天津等地，一二三级联动模式应在此类城市中深耕，2021年住建设部发布《关于开展第一批城市更新试点工作的通知》明确的21个试点城市可以重点关注。
2.加强资源整合实现项目全流程贯通
城市更新项目跨领域特点要求投资主体具备全链条资源整合能力，在一二三级联动模式下提出了更高的要求，不仅要整合规划设计、工程建设、融资专业力
量，还需要广泛对接各类产业资源，导入适合项目未来发展的产业门类；通过委托或合作方式解决城市运营问题，打造宜居、智慧化品质城市。中铁置业集团上海投资公司成立城市综合开发战略联盟，聚焦教育、医疗、特色商业、文化旅游、新兴产业等方向，与上百余家行业标杆企业形成紧密战略合作关系，助推了公司城市更新业务发展。
3.高标准规划，高质量打造，高水平运营
深入领会城市更新使命，借助专业机构和专家智慧对项目进行高标准策划规划，通过严格的项目管控体系确保项目质量和进度，创新城市运营理念，完善城市功能，实现项目从规划蓝图到落地再到持续繁荣。中铁置业集团上海投资公司在亳州城市更新项目中高标准规划，项目荣获安徽省城市设计、城市双修示范项目、第八届“艾景奖”国际园林景观规划设计大赛年度杰出奖及最佳人气奖；《安徽亳州陵西湖公园项目海绵城市技术应用与研究》课题顺利通过了中国中铁股份公司评审，并被评为达到国内领先水平。
4.收益多元化，长短平衡运作项目
一二三级联动城市更新项目周期长、链条长，投资主体盈利点主要包括一级开发固定回报，一二级联动中借助低价获取土地实现二级开发高收益，产业招商服务费和城市运营服务费等。项目多元化的收益需要统筹长期与短期投资平衡，运作过程中，综合分析投资与收益节奏，统一规划，分步实施，滚动开发，实现项目动态平衡。
参考文献：
[1]住房和城乡建设部就《关于在实施城市更新行动中防止大拆大建问题的通知(征求意见稿)》公开征求意见[J].建筑实践，2021(08).
[2]住房和城乡建设部办公厅关于开展第一批城市更新试点工作的通知[J].建筑技术，2021(12).
[3]何军.浅谈土地一二级联动开发模式[J].地产，2019(7).
[4]秦虹.城市更新[M].中信出版社，2018.
篇二：城市更新集团组织架构
2021年城市照明城市更新企业组织架构和部门职能
一、公司组织架构..............................................................................2二、部门主要职能..............................................................................2（一）董事会办公室..............................................................................................2（二）审计部..........................................................................................................3（三）工程中心......................................................................................................3（四）设计中心......................................................................................................3（五）营销中心......................................................................................................4（六）后勤中心......................................................................................................4（七）财务部..........................................................................................................5一、公司组织架构
二、部门主要职能
（一）董事会办公室
1、加强对资本市场、融资方式的研究，参与并推动实施公司资本运作，负责与相关部门共同组织实施收购、兼并、重组等资本性项目，拓展公司融资渠道和发展平台；
2、做好定期报告和临时报告的草拟、编制及披露工作；
3、筹备董事会会议、监事会会议和股东大会会议，准备和提交拟审议的董事会、监事会和股东大会的文件；
4、制定投资者、媒体、监管部门的来访接待计划，并负责实施；
5、负责董事会决议事项的协调和处理工作；
6、负责保管公司股东名册及董事、监事、高级管理人联系方式
等。
（二）审计部
1、负责组织并安排进行公司的风险评估；
2、检查内部控制制度，实施落实情况；
3、进行内部审计，提出改进建议并跟踪实施。
（三）工程中心
1、工程项目现场施工管理、技术管理、质量管理、环境管理；
2、组织与监督工程项目的开工，收集开工报告，建立项目工作记录；
3、负责施工计划编制、调度实施，及协调处理施工中出现的问题；
4、负责工程项目施工现场管理和过程控制的检查与督促，组织项目的竣工验收，指导、检查工程项目分包管理；
5、负责工程资料的收集、整理和归档；
6、负责组织项目部对竣工验收交付后的工程质量保修进行服务及回访，及时有效处置顾客的投诉。
（四）设计中心
1、负责公司项目创意、设计规划及设计管理；
2、负责项目的方案设计、电气及施工设计，提供现场勘查、现场设计服务；
3、组织方案研讨会，向业主汇报方案及沟通、协调；
4、编制工程概算、预算、实施施工成本控制；
5、负责组织新产品的开发、研制、技术鉴定工作；
6、管理设计技术档案，建立企业技术资料库；
7、研究国际国内市场定位及风格走向，定期搜集行业发展趋势信息及客户需求信息；
8、编制工程概算、预算、结算，实施施工成本控制；
9、及时向营销中心提供技术支持，并配合做好咨询服务。
（五）营销中心
1、达成企业销售目标、市场占有率目标等与业绩相关的战略目标；
2、开展市场调研工作，预测客户需求，积极开拓公司各项销售业务；
3、研究制定市场营销与客户关系管理策略并组织实施；
4、建立客户档案，对客户的需求信息进行收集和分析；
5、对客户资料以及销售信息及资料的归档管理；
6、制定市场推广、企业策划方案并组织实施；
7、营销中心财务预算及成本管控。
（六）后勤中心
1、根据施工需求，负责制定采购计划，制定采购策略，规范采
购流程，控制采购成本；
2、掌握采购物资市场信息，开拓新货源，优化进货渠道，降低采购费用；
3、建立供应商档案，组织供应商招投标工作；
4、负责采购进程的跟踪与督促，确保货物采购及时到货；
5、负责对采购物资质量问题及时联系供应商退货或调换货；
6、负责仓库管理及物流管理；
7、根据公司发展规划拟定各项规章制度并检查实施；
8、组织公司员工的招聘、培训、配置、晋升和解聘工作；
9、建立并实施业绩考核体系及流程；
10、负责人事管理工作，包括员工薪酬发放、档案管理、劳动争议处理、员工关系等；
11、负责合同文档管理工作，公司公章及资料管理工作；
12、负责公司资质、证照办理、变更等事宜；
13、负责外联事务的管理和公关协调。
（七）财务部
1、负责公司财务管理、会计核算和财务会计信息编制工作；
2、组织公司财务预算的编制及分析，组织实施及执行情况的监督；
3、负责公司资金计划管理，合理安排资金，提高资金使用效率，降低资金风险；
4、负责公司固定资产财务管理工作，定期组织对公司实物资产进行盘点；
5、负责公司税务筹划与管理，编制税金计划，纳税申报，提报减免税申请及退税返还等工作；
6、建立、完善会计管理体系，促进内控制度有效执行；
7、负责外部融资机构、税务机关、中介机构联系及对接工作。
篇三：城市更新集团组织架构
城市更新的八大难点和五大管控模式
后面的文章，YY老师准备再来一点干货，讲讲城市更新业务的人力资源管理，预计通过3-4篇推文，重点分享一下城市更新的业务逻辑和管理模式、团队架构设置、标准岗位设置、人员配置以及城市更新业务的费控及人效管控、激励举措及一二级联动阶段的团队管理模式，YY老师敢说，这是目前城市更新人力资源管理方向最干的干货，不带一点水分。
在城市更新行业的小伙伴都知道，城市更新以前叫三旧改造，“三旧”主要指的是旧村、旧厂、旧城镇。三旧改造其实曾是广东省特有的改造模式，是国土资源部与广东省开展部省合作，推进节约集约用地试点示范省工作的重要措施。现在除了广东省，国家也已在全国一二三线城市开设了21个试点，全覆盖趋势明显。
随着我国城市化进程的持续推进，城市更新这几年算是被推上了风口浪尖，众多房企先后涌入这个赛道。但随着2021年8月《关于在实施城市更新行动中防止大拆大建问题的通知》发布后，这个赛道也算彻底变了天，粗放的改造模式再无可走之路，对于“探索可持续城市更新模式”的诉求正式被摆到了国家战略层面，再加上众多民营房企先后暴雷，各种各样的城市项目被摆到货架上供国企挑选，犹如待宰的羔羊。这一点后面另外开设专题详谈。
城市更新的业务特性
和招拍挂、收并购模式相比，城市更新业务有着其独特的魅力和特性
YY老师总结了一下，城市更新虽涉及国计民生，但房企搞城市更新终是有两点极其核心的目的：
其一：获得可持续的优质土储
其二：作为一种补充的融资手段
无论哪种目的，最终都是为了反哺二级开发市场。
如果把房地产业务比作一个大的面粉卖场，二级开发（建商品房-卖房）就是卖面粉，而城市更新无疑就是种小麦，获得更便宜的可以
开发建造商品房的土地是做城市更新最底层的业务逻辑，因为更便宜的土地意味着更可观的利润率。
城市更新的八大业务难点——必须面对，无法回避
第一、转化周期很长。周期长意味着更大的前期资金投入。就算周期很短的旧厂改造，一般也需3-5年的时间，而一般的旧村改造，5-10年是常态，如果遇到调规、法图修编等棘手问题，时间可能还会更久。如果遇到连片的城镇改造项目，10-20年也不是什么稀奇事。广州猎德村的改造神话很难再现。
第二、老板不懂旧改。房企要做城市更新，老板懂不懂旧改非常关键，原因很简单，周期太长、前期资金投入很大，这是很多房企老板不能接受的。没有坚实的战略定力做不了旧改。所以奉劝职业经理人们，要去做城市更新，你要先了解一下这家企业的老板懂不懂旧改，如果不懂，就算当下他满腔热血，也不过是昙花一现而已。
第三、产业诉求很高。这几年另外一个众多房企都无法回避的痛点也浮出了水面：强大的且可落地的产业管理和导入能力。特别是国家意志介入后，无法实现产业升级的城市更新项目很难落地。
第四、属地政策各异。就拿城市更新环境比较成熟的广东省来说，能做旧改的无非也就是深圳、东莞、广州、佛山、珠海这几个城市，惠州可能还排不上号，其他地方比如中山、清远就更别想了。政策各异到什么程度？在广州这个地界，一城一策甚至是一村一策，什么意思，每个村的政策可能都不同。“单一主体”这个词在深圳和东莞的意思完全不一样。
第五、优质人才稀少。YY老师分析了一下，在城市更新领域，四个岗位最难找，按照重要性、招聘难度排序：财务、法务、规划、运营。拿财务来举例，做城市更新，税务管理太重要了，哪些可以列入改造成本、哪些不能列入、税务怎么管，估计没几个职业经理人能弄得懂，更多的人只是一知半解。再说运营管理，绝不是单纯的计划管理，更要能解决项目转化过程中的难点卡点问题，同事要具备转化经验和数控经验，这是很多运营人员不能具备的素质。
最后的三点分别是费控难度大、人效管控难和一二级联动乱。这
三点YY老师暂不细说，留一点悬念，后面会有专题一一详解。
城市更新的管控模式建议——公司化运作是必走之路
为什么很多房企做不了城市更新，或者就算做了也做不久？归根结底是城市更新业务和二级开发业务的模式和性质差别巨大！如果是二级团队的管理人员来决策城市更新业务，那么这家房企的城市更新注定做不起来！要么内耗耗死，要么把下面的团队累死。
基于此，YY老师奉劝各位职业经理人、甚至老板们：
城市更新业务必须公司化运作！不管你是叫集团还是叫事业部。
当然，不是成立了城市更新集团或者城市更新事业部就叫公司化运作了，以下几个要点必须坚守：
第一，必须设置独立的投资决策体系和团队。
注意，有独立的投决体系还不行，投资决策团队也必须要和二级开发区分，下面的模式是正道：
下属团队→投资决策委员会→老板
必死模式：
下属团队→城市更新投资决策委员会→集团投资决策委员会（二级团队管理人员话事）→老板
这是纯粹的换汤不换药，除了拉长审批流程、增加内耗之外，没有一点用处。
第二，必须设置独立的费控体系。
城市更新的费用管控逻辑和二级开发相差太大，村关系维护、前期宣传是重点。做二级的团队不懂这个，如果还用二级管理的固有思维来管理城市更新的费用，必死。
第三，必须设置独立的权责体系。
核心业务审批流必须分开，YY老师举一个最具有代表性的例子：拆迁补偿安置协议的签订。和村民谈判拆迁安置补偿，不确定性非常大，很有可能上午谈好下午就要给激励费用，如果这个时候还是按部就班的走内部冗长的审批流程，必死。
第四，必须设置独立的激励体系。
城市更新业务没有销售回款，无法设置回款提成和利润提成，所
以激励模式必须区分，要有一套相对具有竞争力且可持续的激励体系，这样才能留得住核心人才。没有独立激励体系的，必死。
第五，必须设置启动资金、自负盈亏模式（很重要！）。
前面YY老师有提到，城市更新的周期很长，导致前期投入很大，任由再懂旧改的老板，也禁不住无终止的不断投入。就YY老师分析来看，3年的孵化期是一个比较合理的周期。在这3年里，必须给城市更新团队一定量的启动资金，用来养团队、支付对价，在这3年里，城市更新团队必须打出短、中、长三种投资结构相结合的业务模式才能实现自我造血。同时，城市更新团队孵化出的旧改项目，必须要做内部利润结算，融进来的资金必须要有截流权限。以上没有，必死。
篇四：城市更新集团组织架构
关于集团运营管理的意见与建议(集团化、地产)
关于中洲集团运营管理的意见与建议
中洲集团经过二十一年的发展，目前已基本形成房地产开发与经营、产业园区建设与企业孵化、基础设施投资、股权投资四大板块相互依托的企业集团架构。集团早期涉足地产开发，中期主要涉及BT业务、基础设施投资与股权投资，房地产开发与经营一度退出集团主营业务，近几年才又转战房地产二级市场并取得了令人瞩目的成绩。
中洲集团获得现有的成就，从外部环境来看得益于我国BT业务的发展以及房地产行业的高速发展，从内部来看与集团成功的战略定位和董事会的远见卓识密不可分。
从集团当前业务运作及外部市场情况看，呈现出三大发展趋势与特点：一是集团BT业务战略性收缩；二是中洲控股成为集团二级市场开发的平台；三是房地产开发与经营成为集团核心业务、城市更新将是集团重点拓展的板块。同时，集团正积极组建城市开发公司、剥离物业管理公司、酝酿深圳本地业务成本、财务的集中管理等。基于此，可以看出集团正处于战略调整期，并初步确定了战略方向。
一、集团管理存在的主要问题
从企业内部及集团化管理层面总体上看，中洲集团的经营管理状况基本良好。但由于企业核心业务的多次转型、集团化管理尚初于初期阶段、运营管理体系及流程制度不尽完善，存在着一些管理问题。
主要表现在以下几个方面：
（一）没有形成系统的战略规划及战略实施运行机制
集团虽然已经有一个“产权结构合理化、主营业务专业化、股权投资多元化、管理团队职业化”的战略目标，但比较笼统；虽然推行了目标责任书，但没有制定近三、五年的战略目标；战略执行过程中，年度经营计划与战略目标未实现紧密结合，并制定相应的财务预算来保证战略目标得以实现。
原因在于集团还没有形成系统的战略规划，没有具体的竞争战略，没有将战略目标分解到每一个业务单元上，并以战略规划为依据进行各种资源的规划。同时集团没有形成相应的战略保障体系，一方面对战略制定、战略执行到战略评估进行系统管理，另一方面没有形成系统的职能管理战略来保证集团战略的顺利推进。
（二）集团化尚处于初期发展阶段，集团化程度不高
集团推行集团化管理已有多年，但至今仍没有对集团定位及管理模式进行明确。也正因为此，集团未详细规划、明确集团对各下属控股公司的管理、业务监控范围，未明确不同业务板块不同管理模式下集团与控股子公司权责划分的界定，加之战略管理、运营管理的缺失，致使集团整体运营未来形成良好的运行机制，集团化管理尚处于初级阶段。
集团运营管理薄弱还体现在：个性化管理倾向较强、系统化制度倾向较弱。原因在于没有形成高效完整清晰的管理体系，企业日常运营信息不畅，各职能部门及控股子公司基本处于半封闭工作状态，在
加上设计变更较多，引发相关成本增加。
（七）目标管理与绩效考核问题
目标管理没有提升到企业运营与管理控制的高度，致使集团目标管理导向不明确，没有形成目标层层分解及追踪控制的机制，并由此造成集团缺乏对各职能部门、控腔子公司工作过程的控制，这一方面是集团职能战略缺失原因所造成，也与集团运营管理的高层管理短板密不可分。
因此，集团目前的目标管理现状更多的是体现在与职能部门与控股子公司签订的目标责任书上，停留在各自为政、依靠分管领导、部门负责人检查、督促的目标管理格局上。“从上至下、层层分解、实时监控、动态调整反馈”的目标管理机制无法形成，造成集团缺乏对各部门、控股子公司工作过程的控制。现有的目标责任书更多的表现为事后考核，无法对事前、事中的经营管理过程实施监控。
二、集团管理问题解决办法和管理建议
（一）完善公司战略管理体系
战略管理过程包括：环境分析、战略制定、战略实施和战略控制四大阶段和相应的任务。建议集团系统制定出适合企业发展需要的战略目标，并对总体战略目标按业务单元、组织结构进行层层分解，分解为年度经营计划。通过建立评价、控制和反馈机制，不断吸收外界环境的信息，充实和调整战略目标，使使企业战略规划、经营计划管理、目标责任书管理形成一个完整的目标管理体系。
同时加强战略监控与评估，在战略实施过程中切实做好战略实施结果与目标比较、总结得失、现状分析经营环境分析、评估战略规划能力及内部战略规划程序、评估战略保障体系，包括管控模式、组织架构和流程制度等，评估集团职能战略，如人力资源、财务融资、营销品牌等，评估未来发展目标和发展战略，并提出战略调整方案，将战略监控与评估作为一项常态化工作纳入集团职能管理。
（二）进一步加强集团化管理，明确不同板块业务管控模式。
建议集团结合集团战略调整及战略发展目标，深入思考集团化管理发展，明确集团总部和控股子公司的定位与职能，使之明晰化。进而对集团的管控模式进行优化，并针对不同业务板块管控要求与管控范围的不同，理顺总部和控股子公司权责关系。管控模式优化既包括明确总部和下属业务单元职能定位，也要理顺总部和下属业务单元的权责关系。
同时大力改善集团运营管理个性化管理问题，系统梳理集团运营管理体系及制度化管理体系，加强集团一盘棋的运营管理机制，实现集团各职能部门与控股子公司在机制上的最大管理协同。
（三）完善组织结构，建立健全各项职能战略
组织机构是企业实现战略目标的组织保证，一般而言，组织机构要与企业战略目标、企业规模、企业所处的阶段等因素相匹配。因此建议集团建立和完善与战略目标相适应的组织结构，结合集团战略调整与战略发展目标，在集团职能定位明确、管理模式明确的前提下，调整完整集团组织架构，增加战略规划、运营管理、营销策划及资产
经营管理职能，着重培育集团投资策划、土地获取、项目策划、营销策划、资金运作、计划管理和资源整合能力，特别是营销策划与产品定位、方案设计有机结合，并作为集团的核心能力着力打造。
（四）权责体系的优化
权责匹配是组织正常运行的基本条件之一，地产行业又是一个知识密集型的产业，适当授权能激发员工更大的工作热情。当然，授权两个最基本的前提是员工具备相应的能力和企业具备有效的管理控制体系。建议集团在进一步完善现行的管理控制的基础上进行适度授权，给员工一个可以充分展示自己的组织环境。特别是在战略调整过程中，需要根据集团定位对集团与子公司权责进行明确的职能划分与管控范围界定。
（五）制度与管理业务流程优化
建议集团以企业战略调整为契机，系统开展流程优化与整章建制工作，全面提升基础制度、管理与业务流程，建立起集团稳定高效的管理与业务流程系统。集团流程体系应包括：集团整体经营流程和业务运营流程。
集团整体经营流程包括：集团经营计划与预算调整流程、整体成本控制流程及资金管理流程、战略管理流程等。
业务运营流程包括开发业务流程和经营业务流程。开发业务流程主要由项目决策、方案设计、项目实施、销售等主要环节形成的业务流程组成。包括项目拓展工作流程、项目策划工作流程、设计管理工作流程、工程管理工作流程、营销管理工作流程、客户服务工作流程
等。经营业务流程主要由投资决策流程、控股参股公司管理流程、存量资产及控股参股公司股权处置流程等组成。
关于流程与制度建设，建议按照“统一构建、横向到边、纵向到底”及“关键核心模块先行”的原则进行编制，形成《中洲集团运营管理手册》，使之成为集团各项管理的基本法规与纲领性文件。流程与制度建设，可基于集团组织架构，以核心职能为标准，将集团各项经营、管理制度（控制流程）分为多级模块，从而构建设起集团的管理与业务流程系统。
在编写过程中应充分考虑集团管理控制的特点与现行要求，力图构成系统、高效兼顾风险控制的经营管理流程。并达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性；既是集团的运营系统，又是集团的培训手册。
（六）经营项目方面的提升建议
随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一。建议集团进一步完善产品设计、质量、成本、进度管理流程体系和制度标准，规范业务运作标准，提高业务运作效率。在明确界定部门职能的基础上，对业务流程进行相应的调整和完善，对项目拓展、营销策划、规划设计、工程管理、销售管理的关键节点进行清晰化、透明化控制，以提高公司的管理效率。
（七）目标管理与绩效管理
建议集团尽快建立好目标管理体系：通过有效的战略管理程序，制订好三至五年的发展战略规划，并围绕总体战略制定好各业务单元
战略、职能战略，确定好集团每一阶段的工作目标与工作步骤，并分解落实到各职能部门、控股子公司。
同时，通过目标管理体系的建立，把各职能部门、控股子公司的目标分别建成体系，按季、按月进行实施效果的检查与评估，这样既能确保公司运营的更有效，又能促进预算和审计监控、偏差分析和绩效管理的持续改进，再辅之以计划调整和绩效改进措施，由此可形成良好的目标管理机制。
以上是对集团管理目前存在问题的一点看法与建议，由于对集团管理涉及不深，对子公司的运作管理也仅是初步的侧面了解，因此意见与建议多有不当之处，请指正。
集团办公室
2014年5月25日
篇五：城市更新集团组织架构
武汉市人民政府办公厅关于印发武汉市城市更新中心组建方案的通知
文章属性
【制定机关】武汉市人民政府办公厅
【公布日期】2020.07.30?
【字
号】武政办〔2020〕73号
【施行日期】2020.07.30?
【效力等级】地方规范性文件
【时效性】现行有效
【主题分类】机关工作
正文
武汉市人民政府办公厅关于印发武汉市城市更新中心组建方案的通知
各区人民政府，市人民政府各部门：
《武汉市城市更新中心组建方案》已经市人民政府同意，现印发给你们，请认真组织实施。
武汉市人民政府办公厅
2020年7月30日
武汉市城市更新中心组建方案
为加快推进我市城市更新工作，市人民政府研究决定成立武汉市城市更新中心。为做好该中心的组建工作，特制订本方案。
一、指导思想
深入贯彻习近平总书记视察湖北重要讲话精神，立足当前、着眼长远，创新体制机制，整合资源，深化城市有机更新，加快补齐城市建设和民生保障短板，针对城市更新中的重难点区域精准施策、重点攻坚，着力改善市民居住条件，提升城市功能品质形象。
二、基本原则
（一）政府主导，市场运作。在市人民政府的领导和统筹协调下，调动各区人民政府的积极性，进一步发挥国有企业推进城市更新的作用，坚持市区统筹、协同推进；坚持市场导向、企业运作，统筹生态效益、社会效益和经济效益，优化资源配置，实现城市更新重难点项目落地实施。
（二）创新机制，统筹兼顾。坚持“当期平衡、动态平衡、综合平衡、长期平衡、政策平衡”理念，统筹实现项目平衡。通过资本金支持、注入优质平衡资源等方式，做强城市更新专业平台。
（三）科学规划，提升品质。按照系统谋划、分类施策要求，综合考虑城市功能布局、公共服务、空间形态等因素，优化项目改造实施方案。全面整合区域资源，协调推进城市更新改造，实现城市功能和空间品质整体提升。
三、组织架构
（一）武汉市城市更新工作领导小组
市人民政府成立市城市更新工作领导小组（以下简称领导小组），由市人民政府市长担任组长，分管副市长担任副组长，市直各相关部门和各区人民政府（开发区、风景区管委会）主要负责人任成员。领导小组建立联席会议制度，研究制定城市更新发展战略和规划，审定城市更新重难点项目库、年度实施计划和项目实施方
案以及推进城市更新重难点项目的配套政策，协调解决城市更新重难点项目推进中的重大事项和突出问题。
（二）武汉市城市更新中心
组建武汉市城市更新中心（以下简称更新中心），在武汉地产集团加挂武汉市城市更新中心牌子，按照市委、市人民政府战略部署和要求，采取市场化方式运作。更新中心负责研究拟订城市更新发展战略和规划、配套政策、城市更新重难点项目库、年度实施计划，审核项目实施方案，并报领导小组审定。更新中心负责具体组织协调市直各相关部门以及武汉市城市更新投资有限公司，推进城市更新重难点项目改造工作实施。更新中心接受领导小组的监督、管理和考核。
（三）武汉市城市更新投资有限公司
设立武汉市城市更新投资有限公司（暂定名，以下简称更新公司），具体承担全市城市更新重难点项目的改造建设任务。更新公司实行专账管理，封闭独立运行，接受更新中心、第三方机构的监管、审计和考核。
更新公司由武汉地产集团负责在武汉市都市产业投资集团有限公司和武汉2049集团有限公司完成划转等工作后，整合集团资源，通过合并重组、资产划转、增资扩股等方式组建。按照《中华人民共和国公司法》的有关要求，更新公司设置职责清晰、高效精干、运营专业的部门和机构，建立和完善法人治理结构，设立董事会、经理层。董事会成员由5—7人组成，设董事长1名。经理层设总经理1名，副总经理若干名，按需要设总经济师、总会计师等职务。总经理对董事会负责，主持公司日常经营活动。董事长和总经理原则上分设，董事会成员可以兼任总经理，经理层成员可采取市场化方式选聘。
四、运作模式
（一）更新中心的运作模式
更新中心作为城市更新改造的重要力量，统筹推进城市更新重难点项目，对城
市更新重难点项目的实施进行管理和考核。
1.建立全市城市更新重难点项目库。更新中心建立全市城市更新重难点项目库，经领导小组审核同意后，纳入全市“十四五”规划，实行目标管理。城市更新重难点项目库以外的其他城市更新项目按照我市现有政策执行。
2.编制城市更新重难点项目实施计划。更新中心编制全市城市更新重难点项目年度实施计划，经领导小组审核同意后，会同相关区组织实施，并纳入市级绩效考核范围。
3.审核城市更新重难点项目实施方案。更新公司编制项目实施方案（含平衡方案），报更新中心审核，经领导小组同意后实施。
（二）更新公司的运作模式
更新公司全流程承担城市更新重难点项目的筹融资、规划设计、还建房筹措、征收补偿、招商引资等工作，可以通过多种方式组建市场化运作的项目公司运作具体项目。
五、支持措施
（一）市国资委负责将武汉市都市产业投资集团有限公司、武汉2049集团有限公司整体划入武汉地产集团。市住房保障房管局负责研究修订《武汉市公共租赁住房保障办法》，将商品房项目中配建的公共租赁住房资产划入更新公司，由更新公司按照公共租赁住房相关政策和规定进行管理和使用。
（二）市财政局负责以现金方式分年度拨付10亿元用于增加更新公司的资本金。
（三）市自然资源和规划局要明确专门对口处室，统筹办理城市更新重难点项目土地、规划相关手续，出台城市更新重难点项目房屋征收补偿、行政审批、征收管理、“留改拆”等实施办法。
（四）市财政局、市税务局负责按照相关规定研究制定城市更新重难点项目财
政贴息、管理费计提、重难点项目及资金平衡地块税费支持等政策。
（五）市自然资源和规划局、市城乡建设局、市住房保障房管局等部门负责探索研究城市更新重难点项目土地一二级联动开发机制，以及“预供地”、规划配建标准设定等支持政策。
（六）市发展改革委负责将城市更新重难点项目列为市重大项目，享受绿色通道各项服务和优惠政策。
篇六：城市更新集团组织架构
城市更新项目组
工程设计部
项目开发部
财务管理部
市场营销部
人事行政部
规划设计
管理岗
土建
管理岗
设备
管理岗
成本预算
管理岗
开发报建
管理岗
拆迁谈判
管理岗
运营
管理岗
财务
管理岗
融资
管理岗
投资发展
管理岗
营销策划
管理岗
招商
管理岗
物业
管理岗
人事
管理岗
行政
管理岗
规划
设
计
师
土建
工
程
师
水暖
工
程
师
机电
工
程
师
设造
价
工
程
师
土造
价
工
程
师
报建
经
理
/
主
管
/
专
员
拆迁
经
理
/
主
管
/
专
员
运营
经
理
/
主
管
/
专
员
文控
专
员
法律
顾
问
出纳
会计
融资
经
理
/
主
管
投资
经
理
/
主
管
/
专
员
策划
经
理
/
主
管
/
专
员
招商
经
理
/
主
管
/
专
员
行政
专
员
推荐访问:城市更新集团组织架构 组织架构 更新 集团