摘 要：通过积极推行全面预算管理，确保生产管理与经营管理实现有机结合；以经济活动分析为载体，有效提升企业成本管理水平；以内控管理为手段、ERP为平台，持续夯实基础管理等措施，切实提高企业财务管控水平，为促进企业高质量发展提供可靠的财务工作支撑。
关键词：财务管理；全面预算管理；经济活动分析；内控管理
当前，面对经济形势趨紧，企业经济效益下行风险较大、投资成本紧张、社会环境复杂等多种不利因素，财务管理要紧紧围绕企业整体工作部署，充分发挥服务生产、引领经营的作用，不断推动企业向精细管理、科学发展、良性循环方向迈进，为提升企业生产经营水平做出积极贡献。
一、积极推行全面预算管理，确保生产管理与经营管理实现有机结合
结合企业当前经济运行的实际情况，要在管理理念上逐步实现三个转变，即：由注重短期投入向中长期投入转变；由注重生产向产量与成本并重转变；由先干后算向先算后干转变。在企业经营管理理念指导下，要从理顺体制、完善手段、强化运行等方面入手，扎实推进全面预算管理，促进预算管理向规范化、精细化方向转变，建立一整套科学、合理、公正、透明的全面预算管理体制并使之平稳运行。
加强组织领导，建立并完善运行机构和管理制度。企业要把全面预算管理确立为一把手工程，以全面预算管理委员会为统领，以全面预算管理办公室为协调，负责编制企业全面预算方案。要分级配置产量、分类核定成本，实现生产任务、工作量、价值量的相互匹配。坚持工作量和价值量优化配比原则，要按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则，对预算安排进行优化调整。要将年度预算细化形成单位承包预算、部门单项预算、部门控制预算、部门经费预算。把该下拨给基层单位的资金全部下拨，使各单位预算指标基本可以“跳起来、摸得着”，有效传递了成本压力，扭转基层单位“等、靠、要”的思想，为严考核、硬兑现打下基础。
细化预算项目，最大限度地落实和实施以业务工作量为基础的零基预算思路。要按照预算做细的总体思路，根据单位、部门生产费用的分类和投向，逐一拟定各项费用的预算方法。要结合企业实际，编制合理有效、量价分离的业务预算、消耗标准和财务预算，实现工作量与价值量双向管理。
优化调整和决策平衡。在分项优化确定各系统、单位的投入后，要研究成本配置与产量配置的内在规律，遵从“注重投入效果、体现效益优先”的原则，建立经济数学模型，对预算安排进行进一步的优化。要按照成本与收入的对应关系，将成本逐项预算到各个构成部分，并依据构成部分的成本水平进行效益评价和产量配置，实现最小的成本、最大的效益。
充分发挥全面预算管理办公室的作用，将企业的各种资源和工作目标任务整合到一个平台上。机关职能部门要在预算分解下达与运行考核中持续对生产任务、方案设计和工作量进行优化调整，对各基层单位各项成本指标进行反复平衡优化，努力减少无功低效支出和设计决策浪费。在部门优化、预算管理办公室优化的基础上，由预算委员会按照“五统一”原则与持续有效发展的要求，进行决策优化、平衡并组织实施，有效压减无效、低效支出。
二、以经济活动分析为载体，有效提升企业成本管理水平
建章立制全面推行经济活动分析。要通过工作例会和经济活动分析会，及时了解、掌握和发现生产经营运行过程中存在的问题与不足，制定解决办法和措施，明确责任部门和单位进行落实整改，并把整改情况说清楚、讲明白。要根据经济分析会分析结果，对预算超支单位采取专门听取汇报、个别谈话，组织财务、经营重点解剖和专门督促等办法，帮助基层单位制定措施、严格控制。
以分析促管理，不断提高成本运行质量。要以经济活动分析会为载体，加强财务与生产经营的结合力度，实现对业务工作量和价值量的双重控制。要对成本费用项目细化分析，认真审查成本费用开支的合理性、必要性，及时发现生产经营过程中存在的矛盾和问题，制定措施，优化改进。要强化重点费用的跟踪分析工作，结合项目组管理、降本压费，在企业上层和基层层面上组织对重点费用进行跟踪分析，认真进行各项指标的纵横向对比，剖析重点费用的变动趋势，为企业决策提供依据。
同时，要积极拓宽投资与成本管理思路，实现由单纯控制成本向有效实施成本管理的转变。要针对成本上升、生产与成本不匹配等诸多不利因素，研究把握变化规律，拓宽投资与成本管理思路，提高成本运行质量。要将成本管理的重心向生产过程控制转移，实现价值量与实物工作量的有机统一。要积极开展成本研究工作，寻找高成本控制的着力点，努力实现效益和资源利用的最大化。
积极构建四道防线，建立成本预警机制。一是构建现金流防线。要通过加强资金预算的管理和分析，对预算超支单位，暂停相关资金的拨付，从源头上把好资金支出关。二是构建ERP防线。要坚持月度预算审批制度，逐项设定预算限额并在TR模块中进行设置，实行月度预算执行的适时控制。三是构建内控审批防线。要对预算超支单位，在确保正常生产性费用投入的前提下，通过内控审批，压缩行政办公费、维修费用、材料费等项目的审批。四是构建考核防线。要严格执行考核兑现政策及分析汇报制度。要通过四道防线的建立，建立成本预警机制，形成上下联动控制非生产性支出的良好局面。
三、以内控管理为手段、ERP为平台，持续夯实基础管理
要结合企业生产经营实际全面加强内控管理，不断修订完善企业内控手册实施细则，细化业务流程，建立健全各项配套制度，狠抓流程和控制点的执行。要针对内控流程点多面广、管理复杂的实际，坚持以“抓管理、堵漏洞、促规范、提效益”为指导思想，以“管理受控、操作简便”为原则，着力突出成本预算、投资决策、采购管理、现金流支付、关联交易结算“五条主线”，努力做到关口前移、过程控制、加强管理，严把内控风险点和控制点，想方设法减少经营风险。
要坚持“整体规划、完善功能、扩大应用”的工作思路，从人员和制度入手，建立ERP关键用户、骨干用户、最终用户三级支持保障体系，形成企业经营管理信息化应用框架。要从部门业务需求入手，挖掘ERP系统功能，在合同、结算流程优化、财务稽核、投资统计、物资质检等方面优化系统功能。要从梳理源头数据入手，拓展ERP信息应用，更深层次地挖掘、利用系统数据，为日常管理、领导决策提供依据，初步形成了能够适应不同层面的信息查询体系，搭建起上下级之间沟通交流的平台，进一步夯实企业经营管理的基础。
作者简介：
陶华（1972—），女，重庆市梁平县人，大学本科，会计师。