公司战略治理的三个层面 ( (一 一) )
事实上，由于战略问题导致公司治理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。公司战略的研究人员最爱举的例子是王安电脑公司。上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技能是文字处理惩罚，王安本人也倾向于大中型机系统，可是就小我私家电脑来说，王安更倾向于它是一个文字处理惩罚终端，而不是一个什么小我私家电脑。IBM 的远见卓识使他们意识到小我私家电脑终归是未来的生长偏向（尽管有些不情愿，要知道大型机才真正是 IBM 的核心领域），PC 在七十年代末推出了，随后就风靡了全世界。王安电脑由于对技能生长的错误判断导致公司的战略会合文字处理惩罚终端而不是 PC。这也许是一个特例，但没有一个公司领导人会投资一些不切合公司久远生长偏向的领域，除非出现理性认知上的错误。
显然，公司战略又是一个如此暗昧不清的名词，以至于经常被滥用。早些时候，大部分公司的战略不是一种事后的总结，就是一种"应急战略"。现在天，已经有大量的公司及公司领导人在积极地寻求战略上的思考大概咨询了。在已往的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地影响了公司的生存和经营。我们发明，如果不就公司的未来做一些筹划什么的话，事到临头只会让人手足无措。那种把谈论公司战略当做一种奢侈大概爽性就蔑视它的时代已经已往了，公司需要战略！
一、逾越战略，培养公司精神
自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究根本上是沿着两条门路进行的：（１）S-C-P，即财产组织的结构－行为－绩效（Structure-Conduct-Performance）模式；（２）公司资源理论（Resource-based Theory）。第一条门路中最著名的就是迈克尔·波特（Michael Porter）的公司竞争理论。第二条门路中最著名的理论就是由 C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和 G·哈默尔（Gary Hamel）提出"核心能力"（Core Competence，有时候也称作"核心竞
争力"）理论。两种门路最大的区别就是前者是指公司战略的治理，是围绕公司战略而展开的一系列治理历程，实质是一种治理要领；尔后者是指公司的战略治理，是针对整个公司所进行的战略性治理，实质是一种治理思想。因此，公司战略治理本质上应视为：从战略意义上去治理公司。这一理解并不排斥战略筹划，但更强调的是一种战略意识，大概说战略性思维的运用。
哈默（Gary Hamel）说，战略既是革命，又是民主。这意味着，战略虽然会影响许多人的既得利益，但战略的推行一定要得到大部分员工的认同。如果公司宣讲战略不敷，员工要么不理解，要么就阻挡。纵然强行推行战略，实际历程中也会因为员工的不配合造成战略执行走样。但如果问题不是宣讲不敷，又不是战略错误（至少不是明显错误），那么公司中为什么还会有战略执行不力的情况呢？员工对战略的不认同是一个重要原因。但纵然不认同、抵触甚至阻挡公司战略，员工通常不会"用脚投票"。如果不得已出现这种情况，对那些能够给员工提供良好报酬的公司，可能更多的是"劣币驱逐良币"，因为绩效差的员工比绩效好的员工更有驱动力留在公司。
越来越多的公司学会了代价观治理--无论员工手册照旧宣传资料纷纷印上诸如"核心代价观（core values）"、"公司精神（corporate religion）"之类的术语和口号。事实上，用公司精神来逾越战略并不是什么新鲜事物，克里斯托弗·巴特利特和苏曼塔·侯莎尔（Cristopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal）就指出，所有那些乐成的公司的战略、组织与系统很少相同，但它们的领导者却有一个惊人相似的经营哲学。他们还进一步写到：
"首先，他们（指公司高级治理人员）并不外分强调遵循一个清晰的战略筹划，而更注重创建一个内涵富厚、引人注目的公司意义；其次，他们不外分存眷正式的组织设计，而更存眷有效的治理历程；最后，他们不注重支配员工的行为，而是去开发他们的能力和开阔他们的视野。"
穷尽对公司战略的探索之后，我们会发明自己思想的贫乏。现实的情况是，不是战略制定者自己就难以明确描述战略背面的深意，就是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。但是，一个优秀公司的实践就是一次伟大的进军，沿途布满和交错着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界
的庞大（不确定性），要么就神化领导者，要么就神化我们的历史。这个时代不缺乏经济阐发、财产行业阐发、治理咨询的技能，我们缺乏的是对事物深刻的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、延续并生长的思想。
但是没有一个公司可以超脱战略甚至逾越公司精神而走向伟大。没有公司精神，公司将如何去说服自己的员工，如何去影响员工以使他们能够追随公司战略以及战略背后的深意呢？在根本的公司理念、信仰和追求被阐发并被担当以前，任何战略都显得惨白无力。现在，真正重要的是愿景和使命：有着超凡魅力的公司治理者们需要不绝逾越公司的界限。他们能够取得的成绩巨细，以及在他们鼓动下公司能够取得的成绩巨细，只会受到他们自身治理想象力局限的限制。因此，我们需要逾越战略，逾越那些僵化呆板的战略治理技能，应运有感召力的看法、信念和精神去聚集员工、引发员工，驱策员工，并使之为这一信念，这一公司的意义而终身搏斗。总之，创造一个意义，并让员工追随，这就是战略治理的起跑点。
公司战略治理的三个层面( ( 二) )
二、构建基 于核心竞争力的公司战略
在大多数公司中，治理者都能够轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的时机，但很少能够对本公司是否在核心能力的生长上领先于竞争敌手迅速作出有说服力的久远判断。企业多数只存眷企业行为的外在效果，例如产物的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产范围等，却很少认真阐发造成这些结果的内在因素。对付企业来讲，在未来竞争中得到连续增长的最有力要领就是要认识、培育和开发使企业生长的核心能力，从底子上寻求得到长期竞争优势的正确途径。
大部分有关公司能力的讨论中，对什么是核心能力，根本上都有如下共鸣：
１、核心能力是公司所拥有的某种特殊资产，它是与知识积聚相关的、看不见摸不着却又能让大家感觉到的、难以买卖难以支解的资产（也有人将有形资产作为
核心能力的组成部分，但需要特别指出的是，一般有形资产可以通过市场生意业务得到）。
２、核心能力的形成具有"因果模糊性"大概"路径依赖"（历史依存性），难以被复制，也难以被其他公司模仿。因而具有模仿障碍（有人称"如果能够被模仿，这就不是核心能力了"）。
３、核心能力同"组织资本"和"社会资本"有紧密联系，"组织资本"着眼于公司的信息（资源），而"社会资本"更像是公司文化。
由此我们可以知道，核心能力一定是具有如下特征的某种资产：（１）与知识有关；（２）是唯一无二的；（３）不能被完全模仿；（４）通常不是实物资产（可以这么理解，我们说 Nokia 公司的手机产物很优秀，但 Nokia公司的核心能力不是手机，而是包罗在手机之中的技能，尽管技能并不敷以解释什么是"核心能力"）。
相对"战略"一词的泛滥使用而言，"核心能力"最可怕的是被误识，即核心能力被错误地理解和识别。无论大公司照旧中小的公司，识别并培养自身的核心能力都具有极度重要性。对核心能力差别的识别可能使我们制定出完全差别的公司生长战略。比如青岛双星，我们究竟是界说它的核心能力是在制鞋上照旧在制造橡胶产物上呢？如果我们界说它的核心能力是制鞋，那么可能以后青岛双星会加大鞋上的研发投入，并购也会合中在那些制鞋公司上。如果选择后种（制造橡胶产物），那么汽车轮胎也可以成为公司的投资偏向。这个例子清楚地表明，对核心能力的差别认识会是公司走上差别的生长门路，问题在于可能只有一种认识是正确的（现在有证据显示青岛双星已经开始进入轮胎制造行业）。
对一个公司来说，讨论核心能力就是首先识别它然后培养它。那么现实的问题就是：什么是我们的核心能力？我们选择什么做为我们未来的核心能力（公司未来的战略是什么）？显然，讨论这个问题不能无视公司的生长历史，也许在公司现有具体业务方面的投资并不能充实反应我们的投资意愿，这是一条我们无法挣脱的"路径依赖"。另一方面，一个公司能够产生利润，不一定完全来自核心能力，我们还必须明确什么是"资赋"（资赋指公司已往逐渐形成的一种资
源大概某种天禀，如专利、行业标准、市场的准入等）。显然，一旦天禀消失了，公司的盈利能力就会大受影响。实质上，核心能力无外乎两方面的能力，一是技能能力，二是组织能力。通常一个优秀公司对这两方面的能力都兼而有之。识别并界说核心能力也应该从这两方面着手。一旦有了这种视角，这实际上就为公司的战略治理提供了一个明确的思路。显然，无论言语上如何表述并不重要，重要的是许多公司已经在朝这个偏向努力了！
公司战略治理的三个层面（三）
三、公司战略的执行架构 事实上，公司一旦明确了自身的战略，那么毫无疑问，公司所有的资源都必须围绕着公司的战略远景而办事。图一所展现的是我们对公司战略如何贯彻执行的一种思路大概说一种治理上的构架。对公司资源而言，我们无非要掌握住其组织结构、财务、人力资源、制度这四个方面，存眷并理解公司战略和文化之间的互动干系。
公司结构
在有了正确的战略的前提下，首先必须有康健运行的公司结构作包管。在这里，公司结构是指公司作为一个系统的结构，是公司内部所有干系的总和，它决定着公司的运行效率。具体说来，公司结构包罗公司治理结构、公司组织结构和公司业务流程三个方面的根本干系。公司治理结构体现公司中的决策权力制衡干
系，这一干系的公道性决定着公司战略决策的科学性和决策水平；公司组织结构是公司决策的执行载体，这一干系的公道性决定着公司战略决策执行的实时性和有效性；公司业务流程是指存在于公司系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将公司的各个部分连接成一个有机的整体，使公司系统出现出动态的特性，其通畅性是组织结构干系公道性的综合体现，也是公司战略得到有效执行的底子。
财务监控
财务监控也许是我们现在能够做到的执行公司战略的最好步伐。险些所有的公司都实施了强有力的财务控制，并且事实上，战略性经营指标的剖析反应在业务上就是要求财务指标上的实现，财务控制也是目前大多数公司里在战略执行上做的最好的方面。一个企业战略意图的实现情况会直接反应到财务数据上，监控若干重要的财务数据险些是现在治理公司最流行和最有效的步伐之一。因此，大多数公司也可能给出一组具体并且通用的财务数据进行战略监控。
人力资源
人力资源实际是对一个企业实现战略意图最重要的支持。好的战略有了，暂不说怎么实现它，首先是"谁"去实现它。那么，公司现有人员的能力如何（包罗学习能力），他们适合做什么，我们配置他们的主要意图是什么，他们的能力能够随着公司的生长而生长吗，我们对此有适当的培训筹划吗？另有，他们的努力有回报吗、如何晋升、我们采取何种鼓励手段、鼓励手段有效吗？总之，每个公司都应该有一个针对公司战略的整体性人力资源筹划，除非这个公司的生存状况足以低到我们可以忽视这种筹划（究竟，这也是需要本钱的）。
公司制度
如果我们把制度理解成规章，这就会将我们的治理引入歧途。因为对制度的误解极有可能使我们在实际治理中舍本逐末。这里所谈的制度具体说就是公司中的事情流程和内部治理机制，而不是规章制度。但这么说并不意味着公司的规章不重要。规章大概说落实到文字上的东西实际上是制度的具体化。讨论制度
而不是规章可以使我们不会限于繁文缛节，而使我们专注于公司的内部流程和运行机制。我们是否意识到流程对付公司的重要性？现行的流程是否公道、须要吗、可以去除大概改变流程以低落本钱吗、这些流程同公司的战略考虑辩论吗？同时，我们的运转机制是什么，我们是资本密集型公司、劳动密集型照旧技能密集型公司？这些隐含于公司内部的运行机制在很洪流平上决定了战略、治理会有所差别。我们应该深刻地洞察这些公司或说行业内在的差别。
战略与文化
那么，到底是先有公司战略照旧先有公司文化，并不是问题要害。重要的是存眷公司战略和文化之间的互动干系。现实的情况经常是，战略极大地影响资源的配置以及文化的演进；反过来，公司文化不是阻碍就是促进战略的实施。在现代公司治理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是公司文化这一非经济的、非技能的因素导致了一些杰出公司的乐成。而使公司强大的一个核心问题是公司文化，这应该是一种代价观正确、全体员工都认同的粘合剂，是公司进行治理的一种内在底子。文化治理自己并非虚无、务虚大概看不见摸不着，而是现实地与公司战略目标的"完成"联系在一起的。实现不了战略目标或任务，文化建立、治理无从谈起（比如，从来没有人讨论失败公司的文化）。公司文化是一个自发演进的历程，追求公司战略乐成是一个长期历程。这其中，可能产生种种百般的文化现象，但是那些主要的有助于实现公司战略的文化通常会被保存下来，其余的则被淘汰了。所以，文化治理的起点和终点是：(a)要害战略指标的剖析à执行à完成，或(b)主要经营指标的实现。尽管如此，文化治理依然是一个能动的历程。至少从低落治理性生意业务本钱的角度出发，文化治理具有战略性意义。
如何让战略落地 说和做永远是两回事。但一项精心设计的战略宣贯筹划在执行战略方面可以赐与一名公司治理者很大的资助。公司治理者可以借助于战略宣贯使公司战略与员工对付未来的愿景之间取得一致。一家公司一旦选择了一项战略--不管这项战略是市场会合、多元化、成为质量领先者、成为低本钱的生产者，照旧最具改造
精神的竞争者，它所面临的挑战就是如何尽可能迅速地、全面地将这项战略实施。显然，战略实施需要公司所有条理上的领导人都要理解：他们和他们的人员"正在向一个偏向行进"。也就是说公司中的每一小我私家都需要与公司的新战略保持一致。
一名公司治理者所掌握的到达这种要害一致的要领非常有限，这些要领包罗：将那些热情地担当和支持这一新战略的领导人摆设到要害的位置上；以种种可能的方法与人们交换厘革的须要性；创建一套有利于反应和强化新战略的绩效权衡体系和报酬体系；使用治理教诲作为一种东西，在整个组织内创造一种对付新战略的理解，加深人们对付新战略的信奉和支持。
最后，让我们用令人景仰的治理宗师彼得·德鲁克（Peter Drucker）的话来总结公司的战略治理吧，"如果一个公司不是在做"正确的事情"，那么"正确地做事情"大概有效率地做事情并不能挽救一个公司的命运。" 用代价链阐发企业竞争优势
值链阐发的目的 代价链阐发法是由美国哈佛商学院传授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的东西。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业运动进行剖析，通过考虑这些单个的运动自己及其相互之间的干系来确定企业的竞争优势。
代价链阐发的特点 （1 1 ）代价链阐发的底子是代价，种种代价运动组成代价链 代价是买方愿意为企业提供经他们的产物所支付的代价。也是代表着主顾需求满足的实现。代价运动是企业所从事的物质上和技能上的界限明白的各项运动。它们是企业制造对买方有代价的产物的基石。
（2 2 ）代价运动可分为两种运动：根本运动和帮助运动
根本运动是涉及产物的物质创造及其销售、转移给买方和售后办事的种种运动。帮助运动是帮助根本运动并通过提供外购投入、技能、人力资源以及种种公司范畴的职能以相互支持。
（3 3 ）代价链列示了总代价 代价链除包罗代价运动外，还包罗利润，利润是总代价与从事种种代价运动的总本钱之差。
（4 4 ）代价链的整体性 企业的代价链体现在更遍及的代价系统中。供给商拥有创造和交付企业代价链所使用的外购输入的代价链（上游代价），许多产物通过渠道代价链（渠道代价）到达买方手中，企业产物最终成为买方代价链的一部分，这些代价链都在影响企业的代价链。因此，获取并保持竞争优势不但要理解企业自身的代价链，并且也要理解企业代价链所处的代价系统。
（5 5 ）代价链的异质性 差别的财产具有差别的代价链。在同一财产，差别的企业的代价链也差别，这反应了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的差别，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。
代价链阐发内容 （1 1 ）识别代价运动 识别代价运动要求在技能上和战略上有显著差别的多种运动相互独立。如前所述，代价运动有两类：根本运动和帮助运动。根本运动可分为：
① 内部后勤：指与吸收、存储和分派相关联的种种运动； ② 生产经营：指与将种种投入转化为最终产物相关联的种种运动； ③ 外部后勤：指与会合、仓储和将产物发送给买方相关联的种种运动； ④ 市场营销：指与提供一种买方购买产物的方法和引导它们进行购买相关联的
种种运动； ⑤ 办事：指因购买产物而向主顾提供的、能使产物保值增值的种种办事，如安装、维修、零部件供给等。
帮助运动有四种，它们是 ① 采购：指购买用于企业代价链种种投入的运动； ② 技能开发：每项代价运动都包罗着技能身分，无论是技能诀窍、步伐，照旧在工艺设备中所体现的技能。技能开发由一定范畴的各项运动组成，这些运动可以被遍及地分为改进产物和工艺的种种努力。技能开发可以产生在企业中的许多部分，与产物有关的技能开发对整个代价链场起列帮助作用，而其它的技能开发则与特定的根本和帮助运动有关。
③ 人力资源治理：指与种种人员的招聘、培训、职员评价以及人为、福利相关联的种种运动。它不但对单个根本帮助运动起作用，并且支撑着整个代价链。
④ 企业底子设施：企业底子设施由大量运动组成，包罗总体治理、筹划、财务、管帐、执法、政治事务和质量治理等。它与其它帮助运动差别，它不是通过单个运动而是通过整个代价链起帮助作用。
（2 2 ）
确立运动类型 在每类根本和帮助运动中，都有三种差别类型。
① 直接运动：涉及直接为买方创造代价的种种运动，例如零部件加工、安装、产物设计、销售、人员招聘等。
② 间接运动：指那些使直接运动连续进行成为可能的种种运动，如设备维修与治理，东西制造，原质料供给与储存，新产物开发等。
③ 质量包管：指确证与其它运动质量的种种运动，例如监督、视察、检测、查对、调解和返工等。
这些运动有着完全差别的经济效果，对竞争优势简直立起着差别的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心运动。
阐发企业的竞争优势 企业竞争优势有三个主要来源：
（1 1 ）代价运动自己 它是构筑竞争优势的基石，企业从事种种差别代价运动，虽然所有这些运动对企业的乐成都是必须的，但是确认那些支持企业竞争职位的代价运动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在要害代价运动的底子上创建和强化这种优势很可能得到乐成。另一方面，由于代价运动已列在企业的代价链中，只要同其他企业比拟，就不难发明自身竞争优势之所在。
（2 2 ）代价链内部联系 代价链并不是一些独立运动的综合，而是由相互依存的运动组成的一个系统。代价运动是由代价链的内部联系联结起来的，根本运动之间、差别支持运动之间、根本运动与支持运动之间存在着联系，这些联系是某一代价运动进行的方法和本钱与另一运动之间的干系，竞争优势往往来源于这些联系。如本钱奋发的产物设计、严格的质料规格或严密的工艺查抄也许会大大淘汰办事本钱的支出，而使总本钱下降。
（3 3 ）代价链的外部联系 联系不但存在于企业代价链内部，并且存在于企业代价链与供给商、渠道代价链和买方代价链之间。供给商、渠道买方的种种运动进行的方法会影响企业运动的本钱或利益，反之也是如此。供给商是为企业提供某种产物式办事的，销售渠道具有企业产物流通的代价链，企业产物体现买方代价链的外购投入，因此，它们各自的各项运动和它们与企业的代价链间的种种联系都市为增强企业的竞争优势提供时机。
企业应对代价链的内部联系、外部联系赐与高度的存眷。对这些联系进行筹划，既可以提供奇特的本钱优势，又可以此为底子将组织的产物或办事与其它组织区离开来，即可以实现差别化。而竞争者，经常会仿效组织的某项运动或某个行为，但却很难抄袭到代价链之间的这些联系。
中小企业需要企业战略吗
一、中小企业不需要企业战略？ 中小企业需要企业战略吗？这是一个看似简单却又是非常棘手的问题。有关这一问题的争论在中国的学术界和企业界由来已久，并且到现在为止还没有要停息的迹象。
在争论的历程中，有相当多的专家、学者和企业人士越来越倾向于中小企业不需要企业战略这一立场，他们认为：企业战略是大企业的专利。并提出了许多的论据来支持他们这一立场。其中主要论据有以下两点：
1、他们认为：现有的许多企业理论，虽然包罗企业战略理论，在研究的历程中，其参照体无一例外的都是世界 500 强的企业，至少也是国际化的大公司。与之相对，这些研究结果成型后所形成的理论也应该只适用于大公司，而对中小企业来说，可能有些不适应。
因此他们认为，从世界角度来讲，现在还没有真正适用于中小企业的一套治理思想和企业战略理论。
2、所谓中小企业，它们都只生产或经营一种或少数几种产物，他们的企业范围普遍不大，组织结构相对简单，治理方法较为单一，人员素质相对不高，在猛烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业为了忙于生计，而不被暴虐的市场合淘汰，只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对付相对较为注重久远利益的企业战略则无暇顾及；另外，由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售运动，底子就没有多余的资金来制定比力耗钱的企业战略。
二、企业战略的涵义 中小企业真的不需要企业战略吗？ 在答复这一问题之前，照旧让我们先来看看企业战略的涵义吧！
企业战略一词是有美国著名的实业家兼学者 H.I.安索夫在 20 世纪 60 年代在其所著《企业战略论》一书里首次提出的。之后，企业战略变迅速风靡全球。
对付企业战略一词的涵义，许多著名的学者都曾经提出过自己的看法。可以说，在差别的时代、差别的学者从差别的角度提出了差别的看法。
美国的著名战略治理大家安索夫就认为：企业战略主要是干系企业外部胜于体贴企业内部，特别是干系到企业生产的产物组成和销售市场，决定企业干什么以及企业是否要干； 美国的哈佛大学商学院传授安德鲁斯认为：企业战略是一种决策方法，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大目标与筹划，确定企业该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及应对企业的职工、主顾和社会做出的经济与非经济性的孝敬； 与安德鲁斯持相似的看法的美国达梯茅斯学院管理学传授魁因认为：战略是一种模式和筹划，他对一个组织的主要目的、政策和运动凭据一定的顺序结合起来，形成一个紧密的载体。
美国今世最具知名度的治理大家彼得.德鲁克则认为：企业战略主要是答复两个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？ 虽然上述大家们对企业战略的界说气势派头各异，但它们至少有一个配合点，那就是：企业战略是企业为了自己的生存和生长，利用内部优势，掌握外部时机，对企业的全局的久远的重大的问题所进行的谋划。它干系到企业的未来的生长偏向、生长门路和生长行动等等。
三、中小企业也需要企业战略
以上我们已经得出了企业战略的界说，对企业战略也有了进一步的了解。
现在，回到原题，我们的中小企业到底需不需要企业战略呢？ 我们的答复是肯定的。理由如下：
1、任何企业的设立，其本质都是为了追逐利润，这一点上，无论是大企业，照旧中小企业都不例外。
但是，在市场竞争越来越猛烈、产物越来越同质化、消费者越来越理性、供给越来越大于需求的市场经济的大情况中，中小企业自己又存在技能、人力资本、范围、品牌、渠道、信誉以及其它可利用的社会资源多方面甚至是全面落后于本行业的大企业。在这种配景下，中小企业哪怕是想从市场中分到一杯羹，也不容易，更况且它还想从只取得自己的那份市场分额呢。而企业的追逐利润的特性又决定了中小企业必须要取得一定的市场份额，不然，它也就失去了存在的代价。
中小企业所面临的这种严峻的形势，使得中小企业不得不花一定的时间来研究自己的优势和劣势；研究所在行业的竞争者、新进入者和替代者；研究本企业的供给商、分销商和主顾；以便能够制定正确的相关的政策，一期能够尽可能的避开本行业内大企业和其它中小企业的威胁和打击抨击；躲避替代行业的威胁；尽可能的稳固本企业和有关供给商和分销商的相助干系；尽可能的进行市场细分，找出自己的目标市场和目标消费者，并设法提高主顾的满意度，使目标主顾能更忠于本企业的品牌。中小企业通过上述一系列的手段，来尽可能的追逐本企业的利润。
以上这些凭据治理大家彼得.德鲁克所言，就是要求创建一套基于正确的组织外部情况、组织特殊使命和完成特殊使命所必须的核心竞争能力等一系列假设之上的事业理论。毫无疑问，德鲁克所言的事业理论也便是我们这儿所强调的企业战略。
2、中小企业的生长需要企业战略的支撑。我们都知道，任何大企业，它都是从中小企业一步步生长起来的。而任何一其中小企业和企业主，无一不希望自己的
企业能不绝的生长壮大。作为中小企业，如果要想不绝生长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并凭据研究情况来制定企业的生长目标、生长偏向等，也就是企业战略，是不可能的。
凭据美国斯坦福大学商学院的两位著名学者詹母斯.C.柯林斯和杰里.I.波勒斯经过六年的研究发明，现在已经成为了“高瞻远瞩”公司，险些都在其创建只初，也即照旧中小企业的时候，其企业领袖就非常注重本企业的组织设计和组织制度的建立，力争成为一个优秀的造钟者，而不但仅是成为一个优秀的报时者；注重企业的核心理念和企业目的等核心代价的培养；注重自己奇特的甚至是狂热的宗教式企业文化的培养，而这一切归结起来，也就是要适时制定自己的企业战略。
以海尔团体为例，1984 年的海尔前身--青岛日用电器厂，可以说是一个不折不扣的中小企业，资不抵债，工人无事可做，规律松弛，甚至有人在车间随地巨细便，可以说是到了企业瓦解的边沿。然而，在通过张瑞敏先后实行质量战略、品牌战略、名牌战略、多元化战略和国际化战略，并通过 OEC、企业流程再造等一系列的底子治理具体予以落实之后，企业的业绩明显提升，，到 2000 年，企业全球营业收入到达 406 亿元，2001 年到达 688 亿元，在最近的 2002 年则到达惊人的 800 多亿元，早已成为中国度电行业的一面旗帜，可以说，海尔的乐成，很洪流平上说是海尔的企业战略的乐成。
3、所谓大企业与中小企业的分别标准都是人为的。在差别的国度，差别的行业，甚至于使用差别的指导思想，对付大企业与中小企业的分别标准也是不一样的。在这种情况下，那种认为大企业需要企业战略，而中小企业则不需要企业战略的思想则显得更为谬妄。理由很简单，因为同样一个企业，它在这个标准下，可能是大企业，而在别的标准的分别下，可能就成了中小企业，但，对付同一企业，同一做法，我们不能因为在这个标准下，它是大企业就认为它有企业战略，而在那个标准下因为它是中小企业，就认为它没有企业战略。
比如说 TCL 团体，它在 2002 年的全球销售额到达了 200 亿人民币，在中国内地企业中，仅次于海尔团体，是一个完全的大企业，并且，我们也深信，TCL 团体是有着自己奇特的企业战略的；但是，如果把它放在全球的角度，就 20 来亿美
圆的营业收入，绝对是完完全全的中小企业，这个时候，难道我们能说，TCL 它就没有自己的企业战略？如果然是这样，那只能说这是一种典范的唯心主义的做法，它的判断是不能站住脚的。
四、如果中小企业没有企业战略...... 通过前面的讨论，我们已经清楚的得出了结论：作为一其中小企业，它照旧必须要有自己的战略的。现在，我们再想象一下，如果没有企业战略，那么，我们的中小企业将会是一个什么样呢？ 如果没有战略，那么中小企业将会迷失自己的偏向。它不知道自己该干些什么，总是赶大流，别人干什么，它也干什么；别人怎么干，我也怎么干；到头来，看到别的企业收有所获、学有所成，一步一步的生长的时候，却发明自己折腾了许久，却照旧在老位置上转圈，甚至亏损、破产、倒闭。
如果没有战略，那么中小企业将会丧失自己的信念。它不知道自己的前途和生长偏向，甚至于不知道明白自己会在哪里，也就失去了为企业的信念和生长目标搏斗的动力，在猛烈的市场情况中，得过一天是一天。
总之，用德鲁克的话说，就是“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”，中小企业更不能例外。那么，作为一其中小企业来讲，只有两条路供其选择：一条是继承作它的中小企业，并且是活的很欠好的那种；另一条就是破产、倒闭。除此之外，别无它途。
中小家属企业治理突围的五六七
民营企业的生存情况，尽管历经 20 余年的演变已有所改进，但在许多细节上仍然难以乐观。而在另一方面，作为民营企业的家属企业，有许多东西，却也一直为人所诟病。
我无意在此挑衅家属企业的是非，因为家属企业有其自身的形成配景与运营、生长的相对利益，况且，它也并非是中国的“国粹”，在英、美、德、法、日等许多发达国度，许多声名显赫的企业都是家属企业，就是其中的最好明证。
但是我相信，作为家属企业的当家人，作为和笔者一样存眷家属企业生长的热心人，都并非不知道家属式运做的问题。尤其是那些制肘正常经营治理，影响乃至左右企业生长的问题。在本文，笔者对其中的一些问题做了扼要的总结，在此提出来与大家共商，以更好探究家属企业的治理突围之路。
五大治理问题 在和不少的家属企业打过交道之后，我们发明如下的五大问题，对家属企业的经营治理影响至深。
一、位居企业中高层的家属成员将矛盾与情绪带入事情，经营治理症结似乎更难解开 在非家属企业中，也存在中高层治理人员将矛盾与情绪带入事情的情况，但企业所有者与治理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家属企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是尊长与晚辈、兄弟姊妹、伉俪等干系。干系的相对庞大性，为企业的经营治理增加了更多的风险。
资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销卖力着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技能配景的弟弟身世市场前沿，并常年打仗具体事情类似于实战派，在许多时候，哥哥发明自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟岂论是在公司的走道上、办公室，照旧在聚会会议中，相互都仿仇家般破口痛骂，丝毫掉臂员工感觉和自身形象。
陪同着这种情况的连续，企业员工中的派系势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反响等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。
二、政令多出，当事员工无所事从
家属成员，岂论是否在企业中占有股份，无论是否身居治理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识，都可能更易形成这个企业也有自己一份或把企业看成自己（一家人）的认识。这是功德，但有利也有弊，因为，这可能更易造立室族成员“打小陈诉”、跨岗亭治理、影响关联治理者的治理权威、政令多出等企业治理难题。
金鑫食品公司行政部和市场羁系部的卖力人都是老板的亲戚。但就这两个主儿，却使企划部的职员最近颇烦。因为，这两个主儿不但经常摆出一副直接领导者的姿态，询问企划部员工手上的事做得如何了，是否另有事在做，还时不时将一些所谓的通知、规定摆设给企划部的员工做，并岂论轻重、先后通常都要求急件。面对这种情况，企划部经理也颇有些为难，说了怕影响自己在这个公司的前途，不抗议却又会影响部分的正常事情秩序和自己在下属面前的权威。而企划部普通职员呢？却也经常因此无所适从，搞不清自己到底应该听哪个的好。
三、家属成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理惩罚 实际上，许多家属企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人岂论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己小我私家及其自己小家庭利益的私心究竟是人的劣根。并且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的产生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家属企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对利益理惩罚得多。
在昊丰装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购事情中，小王起初还能对峙原则，厥后在“枕边风”的教诲与质料供给商的“热情”中，慢慢也就吃起了背工，不是采购代价越来越高就是质料质量越来越次。
林总不知道吗？他虽然知道，可他为什么仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃背工，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太太过就算了！可厥后“太过”的事情就产生了---由于质料原因而出现了比力大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他照旧没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的心情，就觉得心烦和难以应付。
四、皇亲国戚岂论是否占据重要部分及核心岗亭职位，都容易在事实上形成内闭的家属圈子，难以 形成开放状态与真诚兼容、担当企业其他员工。
这种状况的存在，容易使企业中的家属成员难以自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，大概是时不时展现出自己“头角峥嵘”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，倒霉于使自己企业的其他员工产生归属感，倒霉于企业凝聚力的形成，也倒霉于变更与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。
在尤因经贸公司中，财务部经理是老板的爱人，行政部经理是老板的岳父，人力资源部经理是老板的妹妹，驻店经理是老板的堂弟，管堆栈的是老板的小姨子……总之，除了天天在外面跑的销售部职员之外，险些所有重要部分的卖力人与要害岗亭的职员都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情经常在这个企业产生：忙后闲暇的时候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”与“自己人”在事情中出现争端的时候，许多“自己人”便站到一起指责“外人”。“自己人”倒够团结的了。可“外人”就不是企业的“自己人”吗？这些，是尤因公司历经多年生长仍不能上新台阶和员工流动频繁的重要因素所在。
五、在企业的家属成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质 的发挥产生重要影响。
事实上，岂论家属成员是否在企业中位高权重但低能，是否是在清闲岗亭上拿着高薪，只要家属成员在企业中的一些职位与岗亭上占到一定人数，就可能影响“外人”的正确、客观的认知能力，就可能使企业的其他员工产生“他是老板某某人”的感觉，自己纵然再努力，恐怕也难得到升职加薪的重用，和在更大的舞台上发挥自己的能力，与其如此，还不如“做一天僧人撞一天钟---得过且过”大概说骑马找马走着瞧。显然，这是倒霉于企业形成协力得到更大生长的。
类似事例众多，笔者在此不再赘举。
六点治理突围疑难
我和不少的家属企业老板就家属企业治理问题做过比力深入的交换，发明：他们并不是不知道亲缘、血缘对企业所可能造成的危害，也并不是没有改的想法。但许多能使他们扎脚的因素，却令他们有些心有余而力不敷，难以翻越家属企业治理难题突围这座大山。
制肘家属企业治理厘革及突围的一些主要因素拈取如下：
其一，受中国传统的亲情文化所影响，狠不下心拉不下脸。
其二，亲情不会按企业的运做方法运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家属成员开刀，难以蒙受住来自亲情干系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。
其三，对许多家属企业而言，一些家属成员通常都是企业的开朝元老，不但曾为企业的生长作出过巨大的孝敬，并且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。如果要想较为顺利的进行治理突围，需要支付的代价可能非常大，甚至可能是自己所难以蒙受的。
其四，总觉得自己可以找出既不伤害家属成员利益又能进行厘革之两全其美的步伐，治理突围一拖再拖。
其五，与人力资源的使用情况有关。如：事情横竖都需要人做，其他人就能胜任家属成员目前所包袱的对应事情吗？就能比家属成员更忠于自己与企业吗？影响了家属企业所有者进行治理突围的决心及厘革力度。
其六，企图以创建健全相关制度来进行家属企业治理突围，可是在执行上，却由于前述相关因素，而使制度得不到有力贯彻与落实。
受企业前述诸多场外与场内因素影响，难以进行治理突围就不突围了吗？显然，这是不可取的，这也是不切合企业所有者将企业做大、做强、做长的愿景的。既然如此，有所凌云志的家属企业所有者，首先就应该狠下心来刚强自己进行厘革的决心，只有这样，才好谈、才好做、才华做好企业治理突围的下一步。
七点治理突围发起 在家属企业进行治理突围的时候，需要企业所有者的狠心与决心之外，是否还需要其它一些东西呢？在此，笔者作如下几点发起，供有志厘革的家属企业决策人参考。
一、谈心 在任何一次的厘革中，如果和关联利益人的谈心水平不敷，都可能遭遇不理解、难担当、不支持的阻力乃至是“滑铁卢”。在家属企业的治理突围中亦是如此。
实际上，在你进行治理突围的全历程中，岂论你是否召开家庭民主会，照旧进行单独攀谈，只要你把话摊开，摆事实讲原理，望已往谈趋势，举例子言得失，家属成员又有多少会不明事理？反过来讲，既然是一家人又有什么话不能讲呢？ 二、恳切 在你的治理突围中，大概会牵涉到清退一部分家属成员的情况，这些家属成员也可能会是和你一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，可是能说辞就辞吗？这于情与理似乎都有些不符合，并且，还可能为你的治理突围带来更多的场外阻力和场内的不良影响。
为此，你不妨拿出一点看得见的恳切出来，如论功发放“金色降落伞”遣散费，支持家属成员单独创业，上门“请罪”等等。
三、恒心 “有法必依，执法必严”，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。如，当你为范例自己家属企业的治理而创建健全了相应的治理制度之后，卖力制度贯彻的家属成员却怕冒犯“自己人”，而“打折”甚至是事实上的不执行；当家属成员违反制度了，卖力处理惩罚的另一个家属成员甚至是你自己却难以做到实时反响和“在执法面前人人平等”；等等。
在这个时候，你就要抵抗住来自“心魔”和身边人的阻扰，创建起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的对峙下去。挺过开始阶段的困难期，你可能就离治理突围之日不远了。
四、使自己成为更有权威的企业家长 在生活中，你可能“惧内”，企业中的某些家属成员也可能是你的尊长，但在企业中，你应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要你具有家长作风，而是讲的是有关你一切以企业生长及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，你才华更好的约束、范例和鼓励企业中家属成员的言行，尽量规避家属企业治理难题的出现。
要做到这点，公平客观的处理惩罚事情的方法，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。
五、产权明晰，权利制衡 如果说产权明晰，干系到企业资产、收益到底有谁的份，该“分家”时就“分家”和是谁说了算的问题；那权利制衡，主要讲的则是有关企业着重制度上的“法治”。
在这一点上，你就需要查验你的组织架构、职位设置、治理体系、考核鼓励体系是否形成了可以相互促进、牵制和制衡的紧密联系机制；是人治压倒了法治，照旧法治压倒了人治；企业中的家属成员是否出现不对控和无法制约的情况； 六、在内部弱化家属企业特征，在外部强化家属企业特征 这里所说的“在内部弱化家属企业特征”，是指在人员总数上，在治理职位及核心岗亭上尽量淘汰家属人员的使用份额；在决策及执行中，尽量淘汰来自家属成员的滋扰等家属企业治理毛病。也就是说其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与治理。
“在外部强化家属企业特征”，指的是充实发挥企业中家属成员利于团结共进的利益，让非企业员工的关联家属成员，在企业外增强参加进对企业中家属成员的
的督促与羁系。此处“外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家属成员的力量。
七、有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它鼓励 这有利于淡化家属企业的治理毛病，增强企业的协力与活力，使家属企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。
家属企业的治理突围是个比力庞大的问题。因篇幅所限，笔者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其简单概化的一些事实。希望此文能有抛砖引玉之效，可以吸引更多的人参加进来存眷中国度族企业的生长。
关于企业结构化确立战略 行动方案的思考
面对日益纷 繁庞大和变革多端的外部世界，企业们都已意识到必须要有所行动，才华去适应、跟上甚至是引领这些变革的脉动，企业会想到的能要进行：战略视察、组织厘革、人力资源建立、企业文化更新、生产模式创新、流程再造、信息化实施 ERP、CRM、IE……，有太多太多的事还必须要去行动，企业生长原来也就是一个不绝行动息争决问题的历程，但企业是个庞大的系统的有机体，任何一个局部的调解厘革都市或多或少甚至是完全厘革的影响打击着其他部分的变革。如何掌握行动的轻重缓急，突出重点，分身企业的短期目标和长期可连续生长，太多的选择，如何行动？ 回顾一下如何运用矩阵法去阐发企业的经营战略决策，把这种阐发问题的要领的内核移植到这种思考中，这样有助于解决这一难题，把行动方案按创新性和重要
性这两个变量为坐标，建一个矩阵，如图一所示：之所以以这两个变量为参照，是在阐发、筛选了影响企业行动的主要变量。如：本钱、市场份额、员工素质与能力、相对竞争力后提取这两个最有代表性最重要的变量创建模型，简化阐发问题的手段。
把企业将要进行的行动依据这两个变量安排在矩阵中，进行阐发，在底子象限中的行动对企业的业务推行动用不大，也没有太多的创新（如新的产物、市场、渠道、商业模式等方面），这些行动都是战术性的。但这些战术性的行动都是企业进行战略行动的底子。每个企业都必须累积完成了一些战术行动后，企业才华取得进一步提升的能力，因此这个象限中的行动永远没有自满的水平，随时间不绝地精雕细刻。
在实验象限，企业将进行创新型的小型或小范畴的行动，对目前的企业整体业务影响较小。如研制新产物、开拓新市场、ERP、IE……等，因为创新度高，因而伴之以的风险与失败的可能性也大，这一象限将更具战略意义，对未来可能的突破做好经验上、知识上、资源上的准备。
突破象限中的行动是在实验象限中取得较为乐成的行动在企业内外更大范畴中的推进，它将对企业业务产生重要影响。这些行动将改变竞争的性质与手段，创造新代价。改变行业标准，进行企业转型等。如丝宝团体的抢占市场终端，德尔面向最终客户的网络直销等，但这个象限的创新水平仍旧...