项目经理 岗位标准化工作内容（市政专业）
模板 岗位基本信息 岗位名称
项目经理 所属部门
项目经理部 直接上级
公司领导 分管下属
项目副经理、项目总工、安全总监 任职资格 1. 具备大学本科及以上学历。
2. 市政工程、土木工程、公路工程等土木类专业及其他工程相关专业。
3. 参加工作 5 年及以上。
4. 具有 3 个及以上项目管理经验，在 2 个及以上项目担任过生产副经理或项目总工。
5. 具有一级建造师资格证书，工程师及以上职称，和国家规定必备的其他相关证书。
任职要求 能 力要求 1. 具备丰富的市政工程管理专业知识； 2. 具备较强的沟通能力、协调能力、抗压能力； 3. 能发挥团队主导力并领导团队； 4. 掌握项目施工管理所需专业技能； 5. 熟悉项目管理知识，能全局把控工程项目； 6. 具有较强的业务协调能力； 7. 具备较丰富的安全生产知识。
知 识要求 1. 相关技术知识：市政工程制图、测量技术、水力学、土力学、工程力学、材料力学、建筑市政工程、市政设计、路基路面工程技术、市政管道检测技术、道路检测技术。
2. 相关专业规范：城镇道路工程施工与质量验收规范；建筑地基工程施工质量验收标准；市政构筑物工程施工及验收规范；埋地用聚乙烯(PE)结构壁管道系统；市政管道施工及验收规范；市政管道工程及附属规范；球墨铸铁单层井盖及踏步施工；室外排水设计规范；城市工程管线综合设计规范；建设工程文件归档规范附条文等等。
岗位职责描述 整体职责描述：
1. 认真贯彻执行国家法律法规、方针、政策、强制性标准及公司管理制度，代表公
司履行《施工合同》，自觉维护公司和职工的合法权益。
2. 组织编制《施工组织设计》，报总师室审批，并组织实施。
3. 负责与公司签订《项目管理目标责任书》，全面负责工程项目合同、质量、进度、安全、成本、风险等管理目标实现，并定期向公司主管部门报告工作。
4. 在授权范围内，根据分包管理及采购控制程序的规定组织实施分包及采购，与各责任单位（或部门）签订安全生产责任书。
5. 负责项目基础管理工作，制定项目部管理制度，注重管理创新，加强精神文明建设，强化文明工地管理，不断提高项目管理水平和工作效率。
6. 组织编制项目部旬、月、季、年度施工计划。
7. 贯彻实施公司质量环境职业健康安全管理体系，在项目施工全过程中保持有效运行。
8. 在授权范围内负责与公司、业主、设计、监理、作业层等单位的协调，解决项目实施中出现的问题；接受公司的指导、检查、监督、考核。
9. 提供经营信息，拓宽经营渠道；配合经营部做好区域经营工作。
10. 组织项目成本核算和成本分析，严格项目成本控制；按月组织编制并审签资金收支计划，审核现场资金的支出。
11. 按规定处理项目部与公司、司属各单位以及员工之间的利益分配；严格执行公司 制定的定编、定员标准；根据施工进度计划和作业特点，优化配置和动态管理人力资源， 建立、健全项目部各项台帐。
12. 建立风险管理体系，明确项目管理人员的风险管理责任。
13. 组织工程交、竣工验收，编制《施工总结》，负责资料归档，办理工程结算、分包结算、工程款的收取、催讨和工程索赔，接受公司对项目的审计。
14. 处理项目部解散后的善后工作，做到工完帐清，资源有序分流。
15. 协助公司、政府及社会监督部门进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
安全职责描述：
1、贯彻执行国家有关安全生产的方针、政策和法律法规，严格执行安全生产技术标准、规范和规程。
2、落实本项目安全生产责任制和安全生产规章制度。
3、建立工程项目安全生产保证体系，配备与工程项目相适应的安全管理人员。
4、保证安全防护和文明施工资金投入，为作业人员提供必要的个人劳动保护用具和符合安全、卫生标准的生产、生活环境。为作业人员办理工伤保险和意外伤害险。
5、落实本项目安全生产检查制度，对违反安全技术标准、规范和操作规程的行为及时予以制止或纠正。
6、落实本项目施工现场消防安全制度，确定消防责任人，按照规定配备消防器材、设施。
7、落实本项目安全培训教育制度，组织岗前和班前安全生产教育。
8、根据施工进度，落实本项目制定的各项安全技术措施，按规定程序进行安全技术交底。
9、使用符合要求的安全防护用具及机械设备，定期组织检查、维修保养，保证安全防护设施有效，机械设备安全使用。
10、根据工程特点，组织对施工现场易发生重大事故的部位、环节进行监控。
11、按照制定的施工现场生产安全事故应急救援组织或者配备应急救援人员、器材、设备等，并组织演练。
12、发生事故后，积极组织抢险人员，采取措施防止事故扩大，同时保护好事故现场，按照规定的程序及时如实报告，积极配合事故的调查处理。
13、法律法规规定的其他安全生产职责。
岗位操作规范 工 作流程 项目经理 工作流程是根据岗位职责要求结合工程实际情况的梳理，结合 市政项目特点， 项目经理 工作流程如下：
项目经理 整体管理工作开展流程：参与项目投标工作→结合工程实际情况组织建设项目部→确定项目部规模及人员定编→组织并参与项目策划书的编制→组织人材机使用计划编制→根据计划组织人材机进场→内、外部沟通协调→推进施工→定期向公司汇报施工进展情况→负责质量、进度、成本、安全、文明等全面管理及整体把控→组织工程竣工验收的相关事宜→负责项目部解散和其他善后工作 一、筹备期 1.项目踏勘工作流程 研究分析业主提供的施工技术经济资料→拟定施工现场勘察提纲→根据勘察
提纲进行施工现场勘察→作好勘察记录→提交现场勘察报告 2.项目合同签订流程 合同起草→合同评审→合同谈判→合同会签→合同签订 3.项目部组建流程 根据工程规模、复杂程度、专业特点→提出机构设置、人员定编建议，书面报公司人力资源部→公司审批→公司确定项目部机构设置规模、人员定编人数→项目部办公场所建设或租赁→项目部信息系统基础设施建设 4.目标责任书签订流程 公司编制《项目管理目标责任书》→下发项目部由项目经理签订→按照目标责任制内容执行 5.进场前沟通协调流程 编排施工进度计划→依次跟施工所在社区取得联系→与社区对接协调进场事宜 6.分包商管理流程 根据审批的《项目施工策划方案》及项目实际情况→制定分包方案并报公司审批→按照《中交上海航道局有限公司招标管理办法（试行）》和项目部规章制度完成分包商招标工作→按照《中交上海航道局有限公司境内业务供应商管理办法（试行）》办理准入→按照《中交上海航道局有限公司合同管理办法》及公司授权签订分包合同 二、 施工期 1.目标责任书更改流程 工程边界条件发生变化引起工程成本有重大变化→及时向公司工程部提出《项目管理目标责任书》调整申请→调整相关目标值 2.对外协调工作流程 出现问题→与提出方进行沟通双方达成一致意见→按照提出方要求安排进行相应的调整或整改→若有需要以函件形式将结果反馈提出方→定期做好“顾客满意度调查” 3.对公司沟通汇报工作流程 定期向公司领导进行工作汇报→听取领导的建议→将领导的指示向下传达
4.合同变更流程 （1）
因业主、设计提出变更：业主、设计提出变更→将变更的方案、价款和工期上报监理、业主→经同意后签订补充协议 （2）
因施工方提出变更：我方提出设计变更→设计单位审查同意→经监理工程师同意→报业主批准后实施→双方协商处理，并签订补充协议→补充协议流程同合同会签流程 5.合同索赔流程 及时将信息上报经营部→主动与责任方沟通→向责任方提出经济和时间的补→提交书面形式索赔→由监理、责任双方签字和盖章 6.成本管理流程 组织协助公司编制标后预算→编制成本管理制度→成本管理职责分工→施工成本预测→编制施工成本计划→成本目标分解→各部门根据所在部门职责进行成本控制→信息汇总商务部→成本分析→成本分析并编制月度成本报告→上报项目经理→组织成本考核 7.结算、付款管理流程 组织商务部对各业务部门进行分包合同交底→业务部门按照合同约定完成验工计价→商务部汇总罚款通知单、审核进度款并发起支付流程→财务依据合同约定进行审核并完成支付 三、 收尾期 1.合同管理流程 合同终结反馈→合同档案管理 2.竣工结算流程 编制项目竣工结算资料→在规定期限内递交业主单位或其委托的咨询单位审查→督促业主单位及时办理竣工结算手续→在合同约定的期限内进行项目移交 3.分包商竣工结算管理流程 分包商提交《分包工程竣工结算申请》及相关结算资料→安排对分包结算资料的真实性、符合性进行审核，并对实际完成工程量进行复核→组织工程部对现场签证及各种罚款事实进行审核，商务部对实际完成工程量及分包工程签证进行审核，并与分包商、项目部共同签字确认→整理汇总审核结果→通知分包商根据
最终审批结果编制最终结算书→报送最终结算书→办理结算书会签盖章手续，进入结算款申请流程 常 见问 题处 理措施 1. 施工过程中重进度，安全文明、质量管理力度相对薄弱的问题处理：
转变思想，从进度第一转变为兼顾安全文明、质量、进度三方面为管理重心。在保证进度的同时，加强安全文明和质量的管理。安全、质量、进度工作同时布置，同时落实，确保生产协调运行。以管理能力的提升带动安全、质量、进度三者关系的协调统一。
2. 项目部对协作队伍的各项管理措施要求、书面指令存在脱节现象，没有最终落实到施工班组，项目部同时缺少对一线班组的监管，管理没有直插要害的问题处理：
全面加强对协作单位的管理。对分包的管理不能在停留于口头要求，应形成正式的书面文件下分包。口头通知虽然相对迅速，但是在表达效果和接收效果上要比书面通知差很多。而形成书面文件的通知更加正式，也能通过文字更清晰地表达内容。工作中，要坚持将通知内容形成书面文件，第一时间下发给协作单位队伍，并且监督一线施工班组是否收到相关发文，同时安排人员对内容是否实施进行实时监督，确保在第一时间内完成任务，充分做到“横向到边、纵向到底”，未落实到一线的，将对协作单位进行严厉处罚。
3. 项目部过于关注管理的执行效果，未能充分调动协作队伍、班组的能动性，奖罚措施不够明确，导致班组反馈问题及时性弱，抓质量、保安全的主动性差的问题处理：
项目部分管质量、安全、材料、进度、现场等人员都要依据合同和专业要求严格履行分管工作范围职责，对长期按照合同要求工作到位的分包队伍，要按合同进行奖励，对于在施工中拖沓、工作不积极主动、安全文明施工及质量达不到要求、不能严格履行合同要求的分包队伍除了加大教育督促力度，还要按合同给予处罚。只有严格管理，奖罚分明才能使项目部管理水平提高，才能使分包队伍自觉履行合同义务，提高其施工水平和人员素质，二者是相辅相成的。除了通过合同对分包进行考核约束之外，还开展立功竞赛活动，进一步调
动和激发分包队伍的施工积极性、主动性，加快推进本项目高质量、高效率、高水平建设。
4. 材料管理存在欠缺，管材进场监管不到位，导致现场管材存在缺少标识、缺少验收留痕资料，且各类材料堆放随意，无围挡、无保护的问题处理：
（1）编制进货检验计划 技术部编制“材料设备进场检验计划”，明确检验地点、检验的方式、检验记录方式、抽样的方式和比例、检验量具和仪器、检验记录表格等，为材料设备进场检验工作做好充足的准备。
（2）材料进场验收 1）原材料、成品、半成品进场时项目部将通知监理工程师参加验收，当监理工程师或对原材料、成品、半成品的质量有怀疑时，有权要求复验，对与设计和技术标准要求不符合的材料和设备，监理工程师有权拒绝验收，并由我部安排退场。
2）物资进场首先要对质量证明文件进行检验，确保证明符合合同和国家有关规范的要求。
3）现场检测时要做好留痕作业，作为将来备查的依据。
（3）检验和试验的执行 1）所有用于本工程的材料应有产品合格证书，原材料、半成品应具备由相应资质等级的材料检验单位出具的材质证书或试验报告。
2）按照采购合同（或采购计划）对物资的名称、型号、规格、产地、材质、数量进行核对。
（4）原材料、半成品、外购件的文明堆放 1）原材料进场后，做到专人负责，及时入库登记，防止日晒雨淋，并派专人看护，防止损坏、丢失等现象发生。
2）施工现场值班人员应认真负责，材料出入要登记，形成记录，做到有据可查。
3）材料堆放有序，做好围挡工作。
（5）不合格品的控制 1）每批原材料进场，由材料员把好质量关，质量不合格材料在监理的监
督下运离施工现场，所有原材料只有检测合格后才准许下料使用，确保材料质量； 2）所有观测仪器严格按仪器说明书或监理工程师的指示预先进行检定，禁用不合格的仪器。
3）对于不合格的中间产品，一律做到返工重做，若继续出现不合格，坚决予以抵制。
5. 项目工序验收流程没有严格执行，验收阶段管理没有贯彻落实，现场验收过程缺少留痕资料的问题处理：
（1）分项工程由监理工程师组织分项工程技术负责人等进行检查验收，由专职质量检查员填写“分项工程质量验收记录”，做出评定结果，分项工程技术负责人签字，监理单位做出验收结论并签字。
（2）分部工程由监理工程师组织项目负责人和技术负责人等进行检查验收。对于涉及应由设计单位参加的分部工程；进行检查验收时，应要求设计单位项目负责人参加，由专职质量检查员签写“分部工程质量验收记录”，项目负责人、设计单位负责人和监理工程师签字。
（3）单位工程完工后，由项目经理部组织有关人员进行检查评定，向建设单位申报，并向建设单位提交工程验收报告。在建设单位的组织下进行单位工程验收，并签写“单位工程质量验收记录”。由施工、监理、设计、勘察和建设单位五方责任主体负责人签字并加盖各单位公章。
（4）隐蔽工程及关键部位质量检查与验收 1）隐蔽工程在隐蔽前，必须经过技术主管自检合格后，按规定格式填写隐蔽工程验收记录，报质检工程师检查。
2）质检工程师检查确认后，报监理工程师检查。
3）监理工程师检查合格后同意并在工程验收记录上签字，方能进行下道工序的施工。
4）隐蔽工程未经检查或经检查不合格不得擅自进行隐蔽作业。
5）隐蔽工程验收记录必须签章齐全，作为竣工文件妥善保存。
6）关键部位应严格按施工技术标准进行质量控制和质量验收，并形成验收记录。关键部位的验收由技术负责人组织，监理工程师和质检负责人等参加，
由技术部门出具验收记录。关键部位的验收包括以下内容：
①关键部位的实物检查：对使用的原材料、构配件和设备的检验；对混凝土强度的抽样检验。
②资料检查：包括原材料、构配件和设备的质量证明文件（质量合格证、规格、型号及性能检测报告等）和检验报告、施工过程中重要工序的自检和交接检记录、平行检验报告、见证取样检测报告、结构实体检测报告、隐蔽工程验收记录等。
6. 质量管理体系执行能力欠缺，质量管理职责不全面的问题处理：
明确质量管理体系要求，由项目部质量督导小组和专职质量员落实质量管理体系工作，将质量管理制度落实到每一个现场班组，要求班组严格按照设计及规范要求施工，遵守“三检制”，严把工序验收关。质量管理工作如下：
1）熟悉图纸各节点施工大样、质量标准。
2）掌握各种工序质量检查的手段。
3）现场施工巡查。
4）发现施工质量现象，分析原因，研究对策，总结经验。
5）做好施工日志工作。
6）各班组互相交流经验，定期召开会议。
7）对各班组交接工序进行检查。
8）对隐蔽工程进行检查，对应项有隐蔽工程检查的，需通知监理方、设计方、甲方、质监部门进行隐蔽工程验收，并作好隐蔽验收工程资料的整理。
9）成品保护的检查。
7. 工程进度滞后，导致项目管理费用偏高的问题处理：
（1）因业主方原因造成工程进度滞后的，应及时搜集证据积极索赔，以降低成本。
（2）因我方自身管理原因造成工程进度滞后的，应及时纠正自身管理缺陷，严格执行施工进度计划（总进度、月进度、周进度），合理匹配劳动力、物资材料、机械设备、资金等资源，通过夜间加班、增加施工人员、合理划分施工段等技术手段加快进度。
8. 项目部与公司总部沟通不畅。项目部在项目阶段性进度、质量、安全、成本、
收入、分包单位选择、工程款支付、重大问题等方面汇报不及时，缺乏沟通的问题处理：
项目部在重大问题决策前应形成书面报告上报公司总部，经公司相关领导审核批准后方可实施；项目部设专人对工程进度、质量、安全、成本、收入、结算以及重大问题等情况定期向公司总部作书面汇报，以便公司领导及时掌握项目情况。
9. 项目部内部各部门之间沟通不畅。造成信息传递不及时、资源无法共享、步调不统一等问题处理：
项目部内部各部门应加强沟通协作，加强一荣俱荣、一损俱损的意识，实现资源共享、信息有效传递、及时完整、步调统一，团结一致。
10. 项目部与外部单位（业主、监理、设计、政府部门）沟通不畅。单位之间往来性文件收发不及时、签收手续不规范、无人跟踪，造成重要资料缺失；不重视与各单位相关人员感情交流，导致事后签字拖拉、验收困难等问题处理：
项目部与外部单位之间的往来文件应按合同及相关规定及时发文并签收，保证资料的有效传递与实时跟踪；加强与对口部门和岗位人员工作交流与感情交流，便于工作顺利开展。
11. 施工项目成本有偏差的问题处理：
（1）组织措施 项目经理部应将成本责任分解落实到各个岗位、个人，并确定合理的工作流程，进行全过程控制、全员控制和动态控制，形成一个分工明确、责任到人的成本控制责任体系，以完善的规章制度、稳定的作业秩序、完整的信息传递确保成本控制的成功。
（2）技术措施 施工过程中降低成本的技术措施主要包括进行技术经济比较，确定最佳施工方案:结合施工方法进行材料的比选和代用，改变配合比、使用填加剂降低材料消耗费用:确定最合适的施工机械、设备使用方案:新技术、新工艺、新材料的应用等。在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果分析论证的情况。
（3）经济措施
项目经理部的管理人员应认真做好成本预测，编制资金使用计划:确定、分解成本管理目标，严格控制各种费用开支，及时、准确地记录、收集、整理核算实际发生的成本:对各种变更，做好增减帐并及时落实业主签证，及时结算工程款。
（4）合同措施 应根据工程规模、性质和特点选用合适的合同结构:在合同条款中应仔细分析影响成本的因素，并采取必要的对策:在合同履行期间，既要注意自身的履约情况，以免被业主处罚，又要关注对方的履约情况，以寻求索赔的机会。