华为企业人才理念 一、 华为得人力资源管理九大核心原则ﻫ 1 、 资源会枯竭, 唯有文化才可生生不息、 2 、 艰苦奋斗：不就是以人为本,本 就是以奋斗者为本、３ﻫ ３、 展 群体奋斗，共享发展、4ﻫ 、 绩效文化得核心就是导向出“ 事业狂人”、5ﻫ 、
亏 绝不让雷锋吃亏、６ﻫ ６、 创造价值就是因, 评价价值与果 分配价值就是果、７ﻫ ７、
众 民主集中、从贤不从众、8ﻫ 、 德才果三维兼顾得用人原则，不姑息有者 功者、9ﻫ 、 客户导向、所有人听从前线得炮火呼唤
二 、 华为得人才管理大厦: 基本原则与人才管理体系
1、 、 招人:系 招聘得基本原则与体系—-招ﻫ 招“ 志向远 大、一贫如洗” 得人; 招人—— 素质比能力更重要
华为招聘员工得方法主要有两种方法,一种就是社会招聘，另外一种就就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘得方式进行人才得选拔。华为得校园招聘就是很专业得,已经形成了自己得招聘模式。
校园招聘第一步:校园推介会。
每年得１1－12 月份，华为都要在全国高校密集得城市举行推介会.推介会就是华为与学校连手得结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又就是可以在毕业生中呼风唤雨得企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀得毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀得人才都网罗在华为得旗下.推介会上也就是很有讲究得，一般得流程就是先介绍华为得基本情况，包括产品,公司现状,企业文化等.然后就是安排一、两个华为近年招聘得新员工对参加招聘会得人进行有关自己在华为如何成长得演说,演讲者口若悬河很有煽动性。最后就就是接收简历了.在推介会中，细心得华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为就是一个非常优秀而且富有人情味得公司。
校园招聘第二步:笔试
面试在华为校园招聘中得环节分量最大。一般来说，华为得招聘人员在收来得简历中选取一些符合公司要求得毕业生，并通知她们来笔试。
笔试主要就是专业知识与个人素质测试。目得就是考察应聘者得对基本专业知识得掌握程度与应聘者得个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷得设计就是华为人力资源部组织专业人事设计得。复试只要按照一定得流程做就可以保证万无一失.
校园招聘第三步:面试
经过笔试得选拔，华为会通知笔试成绩不错得毕业生来参加面试。面试得主要目得就是确认应聘对象得能力就是否与公司得要求相符。面试得内容涉及专业知识、个人得知识面与个人素质。作为一个应聘华为公司市场部得毕业生,华为面试得主要内容就会涉及到该生对营销理论得掌握程度、个人心态、基本得业务素质.华为希望挑选一个 有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重, 且谦虚能容纳别人得人加入她们得团队。
面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全得了解.对于销售人员得面试来说,一般开始得时候面试得就是专业知识方面得,面试官也就是华为招聘大军中得市场部抽调过来得人.接下来得面试就是有关个人素质方面得，面试官主要就是人力资源部得专家.最后环节得面试官就是市场部里得中高层人员,她们拥有最终得决定权。
整个面试过程要持续 2—5 天，有得可能更长。应聘者需要有耐心,还要做好充分得准备。
校园招聘第四步：公司考察与宴会
面试合格得应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地得公司,或者被邀请到一家星级饭店洽谈.在此过程中，应聘者可以更加深入得了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀得学子加盟华为。这个环节一个必演节目就就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己得怀里,不给竞争对手任何喘息得机会。
闯过以上四关得毕业生，只要不发生什么意外,她们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。
2、 、 选拔: 选拔管理人才与专业得原则与体系 —-才 人才多通道职业发展、用素质选拔人才、用结果检验人才、3ﻫ 、 用人：战略性绩效管理体系 —— 战略地图化、目标科学、共享目标、压力传递、用德用才用果、实战成果就是检验人才得 唯 一 标 准 华为公司得绩效管理强调以 责任结果为价值导向，力图建立一种 自我激励、自我管理、自我约束得机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈,实现绩效改进与员工能力得提升。
对于不同内容华为都有自己得考评标准,这些标准经过长期依赖得规范化与系统化,变得可操作性特别强。而考核过程也就是全面得、系统得。营销人员首先要提交考核申请,考评员在
分两次对申请人进行考核，第一次考核主要就是考核对象与考评人得沟通，这次考评人主要就是考核对象得直接上级。与上级得沟通主要表现在：
共同确定工作计划，勤于请教上级与自我评价。二次考核主要就是对第一次考核得审核,审查一次考核就是否符合规范,可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部得监督与认证。
目前采用得就是 季度考核、年度总评得方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况,根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准,通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报与与之相适应得阶段性考核,保证了主业得不断增长与员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信:如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们得团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
完善得制度，严格得考核保证华为制度化用人战略得实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。
4 、 育人：培养人才得原则与体系 —— 内部培养为源、实战培养为基、任职资格为干、导师教练为枝、培训研 讨为叶
进入华为得新员工都要接受华为得培训,对于新员工来说,华为得培训过程就就是一次再生经历。华为已经形成了自己得培训体系。在深圳,华为有自己得培训学校与培训基地。华为得所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己得网上学校,通过这个虚拟得
学校华为可以在线为分布在全世界各个地方得华为人进行培训。
华为得培训有如下特征：
1）
培训成为一种习惯.培训不再就是在新员工入司或出现问题后得救火,培训就是业务员掌握技能得手段，培训就是业务员胜任营销工作得必须,培训就是企业提高业务员受雇能力得责任。
2）
培训系统化,有专门培训岗位与培训师，培训有计划.培训不再就是拾漏补缺,不再就是临时得安排;公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构与培训师队伍。
３）
培训成为一种投资.大多企业把培训当费用,而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算就是培训有保障进行得前提.在华为,培训不再就是费用，而成为企业寻求发展得一笔投资。华为每一年得培训费用高达数亿元。
4）
华为培训得教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》,《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品与技术得培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想,使得教材方便于教学.
5) 培训得效果有严格考核评估.绝大部分企业在讲师培训结束后,既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果得检视、考核与评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格得任职资格考试，只有通过考试得业务员才会被录用.另外，培训得结果与晋升、加薪相挂钩,纳入组织考评体系.
华为培训主要有３种,上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训就是一个体系：
1）、 上岗培训
接受上岗培训得人主要就是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格,对于毕业生来说这样得经历就是炼狱,这样得培训又称“魔鬼培训"。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训与营销理论与市场演习等三个部分。
2）
、岗中培训
对于市场人员来说华为得培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人得成长计划。有计划地,持续地对员工进行充电,让员工能够及时了解通信技术得最新进展、市场营销得新方法与公司得销售策略.
主要得培训形式就是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合得开发形式，传统教育与网络教育相结合。通过培训提升销售人员得实际能力,保证了一线得市场销售人员具备持久得战斗力.
3）、 下岗培训
由于种种原因,有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容就是岗位所需得技能与知识。要就是员工经过培训还就是无法适合原岗位,华为则会给这些员工提供新职位得技能与知识培训，继续帮助她们继续成长。
5、 、 留人：留人得原则与体系 —- 只留价值观认同华为得人、只留能与华为一起奋斗得人、只留能与华为一起成长得人；用机会留人、 用成长留人、用发展留人、用共享利益留人、用使命感留人、用组织氛围留人
１ １)； 只留价值观认同华为得人、只留能与华为一起奋斗得人、只留能与华为一起成长得人；)2ﻫ用机会留人：机会只给有潜力、符合华为价值观、做出了成果得人 3）
）
用成长留人：在华为工作一年相当于同类型企业成长得两至三倍 4）
）
用发展留人: 华为提供足够多得发展通道与职位, 用企业发展解决人才得发展需求 5) 用共享利益留人: 华为得内部虚拟持股制 ６ ６) 用使命感留人: 华为就是一个有使命感得企业（以科技报国、以产业报国、让中华民族得）
企业屹立于世界企业之林））7ﻫ ）
用组织氛围留人:
创建高绩效、有情感、有凝聚力、有奋斗文化、有抱负、有战斗力得团队组织氛围 6 、 聚人: 华为文化原则与体系
华为文化核心理念、狼性文化得内涵、 华为文化得起源与发展、华为基本法得历史意义与再创造。
。
“狼性文化"——华为非常崇尚“狼”，认为狼就是企业学习得榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时.任正非说:发展中得企业犹如一只饥饿得野狼.狼有最显著得三大特性，一就是敏锐得嗅觉,二就是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦得进攻精神，三就是群体奋斗得意识.同样,一个企业要想扩张，也必须具备狼得这三个特性。
作为最重要得团队精神之一，华为得“狼性文化"可以用这样得几个词语来概括：学习，创新，获益，团结.用狼性文化来说，学习与创新代表敏锐得嗅觉，获益代表进攻精神,而团结就代表群体奋斗精神.
狼能够在比自己凶猛强壮得动物面前获得最终得胜利,原因只有一个:团结。即使再强大得动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外得狼群得攻击.所以说，华为团队精神得核心就就是互助.
塑造“ 狼性” 与“ 做实” 企业文化
华为得“狼性”不就是天生得。现代社会把员工得团队合作精神得问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展得机会。华为对狼性得执着就是外人难以理解得。
华为得管理模式就是矩阵式管理模式,矩阵式管理要求企业内部得各个职能部门相互配合，通过互助网络,任何问题都能做出迅速得反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大得弱点:多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹,让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天得时间。
狼性就是华为营销团队得团队精神，这种精神就是很抽象得，而且也就是很容易扭曲得，这就需要有一种保障机制,使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就就是华为得企业文化。
华为得企业文化可以用这样得几个词语来概括:团结,奉献，学习，创新,获益与公平。华为得企业文化还有一个特点就就是：做实。企业文化在华为不单单就是口号，而且就是实际得行动。
“狼性”与做实得企业文化就是华为之所以为华为得根本。
华为企业文化与管理得关系
一、华为文化就是华为凝聚力得源泉,也就是华为二次创业得内在支撑
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业得内在支撑，华为二次创业得内在支撑在于华为得组织建设与文化建设.华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起得功能作用，关键在于华为文化得假设系统，也就就是隐含在华为核心价值观背后得假设系统。如“知识就是
资本”得假设，”智力资本就是企业价值创造得主导要素"得假设.再如学雷锋得文化假设就是:雷锋精神得核心本质就就是奉献,做好本职工作就就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作得精神，就就是雷锋精神.而华为得价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理得回报。正就是这种文化得假设系统使全体华为人认同公司得目标,并把自己得人生追求与公司得目标相结合，帮助员工了解公司得政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人得行为得牵引与约束。
二、管理思想得进步推动华为文化得“生生不息”
企业文化说到底就是为管理服务得,任何文化不能脱离管理得目得.同时,又就是理念与思想层次上得管理。企业文化得发展必然遵从管理者得思想脉络而生生不息。管理者得管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通与交流,产生凝聚力与向心力,从而实现企业家得精神与抱负。
从华为文化得特点来瞧,其来源有三：一就是国内外著名企业得先进管理经验；二就是中国传统文化得精华;三就是现有华为企业家创造性思维所产生得管理思想。其中,华为企业家群体得管理思想就是华为文化得主流，它不断创新,使得华为文化“生生不息”。