报告》，2015年中国百货商业协会80家会员企业年度经营统计数据显示，如表1：
该统计样本中的80家会员单位绝大多数是中国百货零售行业的骨干企业，年销售额规模在亿元以上的企业（集团）占92.50%，超过10亿元的占46.25%。从数据整体销售额可知，百货企业销售总额在增长，但利润总额在下降。
广百股份發布业绩决报显示：2016年1-12月公司实现营业收入65.26亿元，较去年下降10.96%，归属于上市公司股东的净利润1.62亿元，同比下降35.31%，零售行业平均营业收入增长率为329.10%，而零售行业平均净利润增长率仅为4.65%，远远低于网络零售业态的25.4%vii。对于业绩下滑的主要因素，广百股份表示，主要受百货零售行业景气度下降，零售新业态、新渠道的竞争分流加剧等因素影响。另外，由于营业收入同比下降影响，广百股份营业利润同比下降43.29%，利润总额同比下降36.12%，归属于上市公司股东的净利润同比下降35.31%，基本每股收益同比下降35.62%。
从上述数据来看，大型百货企业的盈利空间逐渐缩小，面临的挑战毋庸置疑。企业必须改变自身的经营模式，选择适当的产品及品牌入驻商场，提供给消费者更多的服务和体验，才能够在当前电商竞争日趋激烈的情况下，赢得主动权。
㈢我国大型百货企业买手制现状
由于品牌联营模式长期占据我国百货业的主流盈利模式，一般比例都占到百货总销售额的80%以上，该模式长期存在使百货企业在自营商品经营能力上缺乏人才和管理机制上的竞争力。面对潜力无限的市场与来自国际众多品牌的挑战，我国百货企业买手制正悄然兴起，但目前仍旧只局限于服装、皮具等类型的产品。对于大型百货企业买手制的发展，仍旧欠缺综合性的管理、经营思维及能力。
1、自主经营类型的百货企业
当前百货类型企业的经营模式主要以“自主经营”为主，较典型的为东方商厦的欧洲精品皮具馆，都是自己总代理、总经销，每年举办的法国商品周、意大利商品周，这些节日营销的商品都是百联自己的买手团队到原产地直接采购的，与其他商场的商品形成了差异化。
大型百货企业的这种思路主要是为了迎合高消费群体的需求，但是产品多样化及时尚度对大众消费群体的影响力较弱。因此，大型百货企业买手制的采购范围应需扩大。
当前，由于大型百货企业运营成本高，体验式消费服务质量不高，以及消费者购买习惯的改变，使一部分消费者从店面购买，转变为网络购买。这使大型百货企业亟待提升服务质量，转变产品销售干城一面的印象。
2、自营品牌类型的百货企业
香港卡连佛、英国玛莎百货等诸多商场采用自营模式提升企业利润，而国内的成功典型为合肥百货，其自营方式成为了新的业绩增长点，深度挖掘供应链空间，自营女装实现销售增长22.879%，生鲜自营全年销售增幅13.56%，其他珠宝、美妆和杂货等因其采用集合柜落柜形式亦有不同幅度的增长。无疑自营模式是当前百货类型企业销售提升的主要途径。
合肥百货在企业自营品牌上，从采购到制作再到推出品牌，这一过程是要付出更多的管理成本，其回报也是相当丰厚。当然，并不是每一个自营品牌的百货企业都能够获得如此的成功，在考虑供应链成本等方面，还要考虑当地市场环境、消费者习惯等方面的因素。所以，买手制是在自营模式中起到了筛选、考察的重要作用。对品牌的定位、定价有很好的监督、促进作用。
㈢百货类型企业买手制发展现状
（1）百货类型企业销售渠道的拓展
随着公众对全国百货千店一面的深恶痛绝，以及购物中心去百货化的进一步加剧，买手集合店开始大行其道，这些集合店由于拥有较强的单品自营能力，因此进行线上线下的全渠道分销变的毫不困难，如香港的连卡佛、银泰的IM（INTIME MORE）等买手集合店，以IM为例，顾客除了可以挑选场内现有的商品外，也可以同时在其网站、APP或门店终端的IPAD上直接下单购买，线上线下支付均可，国内顾客基本可以实现2日之内送货上门。
（2）经营模式从一、二线城市往三、四线城市延伸
除了一、二线城市外，由于三四线城市部分奢侈品深粉的需要，这种名品买手集合店也呈现分销渠道进一步下沉的趋势，许多名品集合店开始向三、四线经济较发达城市的百货或购物中心内渗透，这种行业集合店基于款式导向，品牌组合范围广，也能产生一定的按需代购需求，因此仍然拥有较为广阔的发展空间。
（3）百货类型企业丰富买手制采购模式
广州嗨生活馆百货有限公司总经理冯小莉表示，买手制是企业的核心竞争力。实行买手制，绕过代理商减少流通环节，降低零售价格，提高利润率，这是Hi百货能够站稳脚跟的利器之一。
众多大型百货企业深知买手制在国内断层至少二十年，缺乏人才及经营管理模式，但市场现实摆在眼前，不变革即将面临亏损甚至倒闭的风险。所以，在买手制上，企业都主动寻找适合自身企业的出路。
（四）大型百货企业买手制发展中存在的不足
大型百货企业买手制发展过程中，由于大型百货企业对于买手制经营缺乏经验，自身经营模式局限，以及电商模式的竞争等，使大型百货企业买手制处于尴尬的位置，具体不足表现如下：
第一，国内的零售市场由于渠道商的强势经营，并不具备培养大量买手的环境，导致国内很多集合店采取的还是类似百货的联营方式，充其量只能算作面积比传统百货小一点的主题百货。这种小百货店的经营方式受限于聯营渠道，发挥不出集合店应有的优势。
第二，这些集合店的货品选择问题，对于买手集合店来说，其所追求的是“品类丰富，品位专一”，款式有时候凌驾于品牌之上。
第三，百货类型企业抽成率和运营成本，保底销售额高、回收成本周期长，导致小众化产品很难推广，
第四，百货类型企业缺乏自营能力，主要自营产品仍旧局限于食品加工、家纺等商品。缺乏定制化、个性化服务。没有和相关行业及企业进行有效对接，导致产品自营成本过高，难以拓展自营产品的内容及种类。
第五，大型百货企业缺乏专门的买手制团队，对于市场动向，时尚元素等方面领悟力及敏感度较差。对于买手制团队的组建也缺乏主动性。
综上情况可知，大型百货企业在自身经营模式、买手制的人才培养以及产品经营模式的选择上都存在种种的困难，若想改善经营，需要整个集团对买手团队的培养、筛选以及认可，并且在一定程度上，授权给买手制团队一定的权限，不干涉他们的决策，并给予全力的支持。虽然买手制情况下，不可能采购的产品每一款都受到市场欢迎，企业要有一定的包容心和承受力，对买手制及市场回报要在自身可控成本下有一定的忍耐力。
㈤大型百货企业买手制的引入状况——以银泰公司西有全球好店为例
进口商品购物平台西有全球好店（也叫“西有”）母公司为百货连锁企业银泰商业，虽然其App今年2月才亮相，但实际上它就是已运营多年的银泰网名品业务的“幕后操作者”。如今，其销售渠道包括西有全球好货店App、天猫银泰百货海外旗舰店、天猫银泰百货精品旗舰店、银泰网名品频道，以及在银泰体系内外开设的十余家线下买手店。
（1）从轻奢切入
以时尚生活平台为起点，以小众品牌、潮牌为主，单价不是特别高。这样消费者受众范围扩大，可接受程度提高，使当前消费水平提高的大众草根亦可接受，并对比普通品牌，其盈利空间较大。
（2）海外买手及自有买手共存
App链接海外买手开办的多品牌集合店铺，结合银泰网名品的自由买手制，使企业业务有效对接，形成互补模式，使消费者选择空间更大，能够让消费者形成习惯性、重复性购买。西有店铺当前已经和海外买手店铺形成合作关系，如意大利的百货中心LaRJnascente、、潮流鞋店Tassinari，法国的Centre Commercial等。同时，在两者结合的情况下，也可以使银泰西有全球好店在学习中逐渐成长。
（3）西有依靠银泰易于自身发展
对于西有全球好店而言，与海外买手店的合作处于初步发展阶段，通过跨境直邮模式，依靠银泰自身与海外供货商的谈判能力、扣点能力，使西有有了前期发展较好的起点。
另外，海外货物发货到西有海外仓库，经过自身需要的包装、贴牌等处理后再发到国内银泰的香港仓、杭州保税仓，经过银泰成熟的服务体系，通过与DHL、Fedex这些国际快递合作，使消费者从下单到收货的时间5-7天即可实现。
㈥大型百货企业买手制发展的新契机
（1）大型百货企业买手制下产品的选择
根据2017年4月份社会消费品零售总额增长数据可知：饮料.类、家具、建筑及装潢材料的同比增长速度分别为14.2%、13.9%、13.4%，而服装鞋帽、针纺织品和化妆品的同比增长速度为10.0%、7 7%。由此可见，作为百货类型的企业，其侧重点过多关注于服装、化妆品等商品，其上升空间有限。而通讯器材的同比增长率为6.1%，可见类似苹果体验店等的电子通讯类型的商品，其盈利空间并不高，只能是在一定程度上增加部分消费者参观数量。
国内消费者除对服装、珠宝首饰等易于重复购买，但建筑及装潢材料、饮料等方面，亦有更加迫切的需求。尤其是建筑及装潢设计方面，国内品牌凝聚力较好的是尚品宅配，其定制化的服务及安装速度是消费者更加注重的方面，但对材料的选择没有更多的空间。如果百货类型企业自营或引入国际品牌，一定程度上对消费者的档次选择，有了更多的范围。并且，作为大型百货企业，其建筑及装潢材料店面不宜过大，增加消费者体验感，更多的商品展示可以用电子化体验实现，如IPAD图片展示或电视视频展示等，既能节省成本又能提供更多的买手产品体验，使消费者在店面里就可以选择适合自己家庭装修风格的材料及装饰品，在店面里就可以选择非洲的家具材料、欧洲的摆件、北美的纪念品等。而这些产品是消费者自己很难淘到的产品，提升了企业的竞争力的同时，增加了消费者的品牌忠诚度。
（2）大型百货企业买手制团队及成员的选择
大型百货企业若想转型为买手制类型企业，是一个艰苦又漫长的转变过程，除了克服自身已经习惯多年的传统经营理念，还要面对当前缺乏大量买手制人才的现状。当前最重要的是缺乏人才，人才的形成不是一朝一夕就可实现的，企业要根据自身的实际情况，培养适合自己产品采购的买手，在小范围内推广、试验，一旦获得持续性成功即可推广开来。不建议全盘的否定和全盘的肯定任何一种观点。只有循序渐进的成功，才会在企业内部达成更大范围的共识，为后续推广提供最大化的精神及物质保障。为此，根据企业的产品选择，可以把企业买手分为如下内容：
第一，企业类型的买手
较为成功的是ZARA的服装买手运营模式，在全球各地拥有极富时尚嗅觉的买手，帮助ZARA在全球各地搜集流行信息，既可以把握时尚的流行特点，又能够避免因产品设计而产生的市场需求失误，并且强调企业买手的工作沟通协调的运营模式。
并且ZARA的产品设计、货物运输、产品上架的周期非常的短，使消费者能够在最短的时间内接触到最为时尚的元素。并且每一款衣服在每个门店的投放数量较少，使消费者不会担心撞衫的概率问题。
企业可以根据ZARA的成功模式，培养自营品牌服装。当然这个经营需要快速的反应机制、管理方式，以及前期一定程度的成本投入，能否成功主要依靠大型百货企业是否全力支持。
第二，时尚博主类型买手
当前互联网发展已经到了非常普及的阶段，有些时尚微博博主有很强的号召力，有一些微博主是全球各地旅行的相关行业人事，这些人在全球采购活动中一定程度上会接触到最时尚、最吸引人的产品，企业可以将他们组织成一个团队，通过他们的采购意向，筛选适合百货企业的产品，最大范围、最低的成本获得全球时尚信息。团队成员或时尚博主不一定非要是我国公民，其他国家的买手也可以参与其中，节省了路费开销，并协议给博主一些销售利润分成，实现双赢。
第三，企业采购类型买手
百货企业大型品牌采购是当前我国百货企业主要采用的形式，尤其是服装、配饰等方面的采购尤为众多。选择某个品牌是一项艰巨的任务，该品牌是否适合当地市场、品牌采购的成本有多少、何时能收回成本，以及该品牌为百货企业带来的美誉度是否有助于提升百货企业的形象等问题，是影响企业采购类型买手的诸多干扰因素。
如何培养出有远见、有创意、有勇气的买手或买手团队，是百货类型企业的重要难题。一旦选择错误，企业受到的伤害将是巨大的。因此，企业内部人才的培养的同时，还要注重企业要加快人才引进，两者有效结合，才能够更好的实现采购适合企业自身经营状况又兼具时尚、适合目标群体的产品
（六）大型百货企业买手制需要的突破
当前大型百货企业在改革中存在诸多的困难与挑战，尤其是改变传统的经营管理方式，面对的挑战与突破如下：
（1）大型百货企业买手制下产品采购
如上图所示，大型百货企业买手制转型过程中，需要对图中的品牌定位、产品组织与开发等内容结合目标市场细分进行买手制方式的调整，才能够实现适应当地市场的最佳产品推送。只有对国际产品具有敏锐的洞察力，以及买手在选择产品上的灵活性，以及百货类型企业的全力支持，實现买手产品在百货类型企业的试水及推广，将使百货类型企业从食品、服装、生活日用品、家庭耗材等产品上，将有别于其他百货公司产品，形成新品牌新卖点，极大程度的争取消费者的喜爱与忠诚，为提高企业利润提供重要支撑。
（2）大型百货企业买手制下成本及利润
百货类型企业在选择哪种品牌或产品时，要认真计算产品采购、销售、物流配送、买手制成本等费用，计算成本的回收周期。不能盲目冒进，也不能举步不前。对比电商的价格，选择有特色、不易被替代的产品内容，合理设置产品价格、折扣范围及折扣时间，以及买手制下选择的品牌代理条件及物流成本等。及时更新出新的产品内容，淘汰落后及不合时宜的门店或产品，为企业发展谋求最经济、最优的发展路径。
（3）大型百货企业买手制下的人才选择
无论是企业采购类型买手、时尚博主类型的买手还是企业类型的买手，其人才培养都是漫长的过程，大型百货企业在人才选择及培养上一定要下功夫，肯花成本及精力进行爱护与培养，这是企业长期发展的动力，只有人才到位，我国大型百货企业买手制才能发挥真正的作用。
综上分析，我国大型百货企业买手制在当前经济背景下，若想实现转型，不仅要突破企业自身长期的管理模式及习惯，还要结合当地市场的情况，筛选企业自身需要转型的买手制产品。在优秀买手制人才的指导下，根据大型百货企业的成本预算，选择出适合企业自身的买手制转型产品以及产品更新的周期等规划，小范围试验，成功的情况下大面积推广，使我国大型百货企业能够成为有活力、有创新力、有吸引力的百货企业，实现大型百货企业与消费者的共赢。