面对现代竞争的激烈化且经营环境的快速变迁，合理的管理人力资源将成为煤炭铁路运输企业成功与否的关键。因此加强现代人力资源管理是煤炭铁路运输企业运输安全和效益的保障。
煤炭铁路；人力资源；运输企业；管理
人力资源作为企业的战略性资源，对于煤炭铁路运输企业走出困境、实现跨越式发展具有重大意义。在知识经济时代，企业间的竞争最终表现为人力资源的竞争，作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理，充分实现人力资源的价值。煤炭铁路是国家经济的重要产业，是一个庞大的联动机，煤炭铁路运输生产的每一个环节都需要机车电工等多个部门多个工种的多个员工通力协作才能完成。因此，人力资源影响着煤炭铁路运输的生产安全，人力资源决定了煤炭运输企业能否在未来的铁路市场中取得胜利，这对我国铁路人力资源的管理问题深刻的探讨与研究有非常重大的意义。
1.我国人力资源管理在煤炭铁路运输企业中存在的问题
配置不科学。结构调整不够合理、配置不够科学、在人力资源的管理方面缺乏战略思考是我国铁路企业存在的关键问题，具体表现在：缺乏专业技术人才、队伍的结构比例不协调。截止到2007年，在管理方面的人员数量已经达到了26.1万，占其企业全部人数的12.6%，其中有144730的人员为专业技术人才，占企业全部人数的7.2%；1451043工作人员为生产人员，占企业全部人数的70.7%，但是工人技师和高级技术人才总共才29400人，只是生产技术人员的1.98%；服务方面的人员以及其他人员总共为142602人，占企业全部人数的7.1%；内部退养人员、长休、长学等非在岗不能长期上班的人员有195232人，占企业全部人数的9.6%。因此从以上数据我们可知，铁路企业在人员的配置上有一下特点：普通人员过剩，专业的技术人员以及高技能的人才十分缺乏；在人员的结构上，机关以及后勤的服务人员过剩，生产岗位的人员缺乏，尤其是高技能的人才和在关键的生产岗位上的人员更是显得不足。[1]
岗位工资制度不合理。煤炭铁路运输企业的生产特点是指挥的高度集中、生产活动的联合协调和作业的高度分散，而且运输企业内部的车、机、工、电、辆工作性质有很大差异，即便在同一专业在不同岗位上劳动特点性质也有很大差异，并且各岗位的劳动量都很难准确计量，个人的劳动量在企业的经营成果中很难直接体现。另外煤炭铁路运输企业的生产还受国铁运输计划、煤炭客户需求、煤炭生产量的不均衡制约[2]。
激励机制落后。煤炭铁路的运输企业在工资的分配制度方面比较落后，工资最大的作用具有保障职能以及激励职能的特点，但在铁路企业中，目前实行的岗位技能的工资制度是在传统计划经济的管理体制下所产生的，其主要包括以下几个方面：基本工资和工龄工资以及各种的津贴项目。铁路实行的所有权和经营权进行分离，在股权的激励方面却没有实行任何措施。这种按人数来进行支付工资的手段和方法，主要是对工资在保障职能特点方面有了很好的体现，而把激励职能的特点放在了比较低的地位上，这样的分配模式造成的结果就是：职工对岗位的忠诚度和对劳动的积极性有所降低，而高技能员工的报酬水平却远远低于在市场中其他同类人员的平均水平使得人才流失十分严重。[3]
不注重企业文化。大多数的煤炭企业对企业文化的概念理解不到位，认识不到企业文化的重要性，认识不到企业文化就是企业的核心经营、管理原则，只有通过企业文化的影响，才能评价和指导企业各项行为的准则。这些煤炭企业或是干脆就没有企业文化，或是忽视了企业文化提出的根本性目标。虽然具有企业文化但企业文化的理念只停留在高级管理层面，而普通的员工却根本不知道其所在企业的企业文化的基本内容，或是为了盲目的追风而设定了企业文化，他们设定后企业文化既不符合企业的发展要求，也得不到广大员工的认可，它的收效往往是在对外方面赢得认可，制造对外形象工程。以上这种情况都使得企业文化没有发挥出应有的作用，没有达到人力资源管理所提出的企业文化的目的。还有一部分企业虽然建立了企业文化，但企业文化繁多，这一问题在国有大中型煤炭集团公司中更加明显，在煤炭主体单位中存在企业文化，但在非煤炭主体单位中同时存在着另一种企业文化，同一集团公司的各厂，各单位都存在着自己的小文化、小风气，由于缺乏横向交流和制约机制，各小单位的企业文化难以融合。导致了企业文化纷繁多样，又杂乱无章的局面。
2.煤炭铁路运输企业人力资源管理实施对策
煤炭铁路运输企业要想在激烈竞争的市场环境下谋求生存和发展，必须解决人力资源开发中存在的问题，实施新的人才战略对策，从人力资本理念、选拔、激励、考核、培训及人才建设等六方面着手，做到人尽其才，才尽其用。
树立人力资本理念。煤炭铁路运输企业必须确立人才是第一资源的观点，树立以人为本的理念，努力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，建立和完善专业技术人才引进、选拔、培养机制帮助职工解决工作生活中的实际问题，为专业技术人才的成长提供良好的人文环境，提高人才队伍整体素质。从管理体制和政策措施上为人才成长创造有利的发展条件，使企业具有强大的人才聚集力量和人才辈出的环境。
建立合理的岗位效益工资制，精细化管理岗位价值。岗位工资的实质通俗来讲就是给岗位来定价格。其前提首先是对岗位进行合理定员，岗位定员的要求主要是“以事定岗，减员增效”，合理的确定并且划分管理岗位、生产技术岗位以及辅助运行维护岗位。要想给岗位合理的定价，还要客观全面公正的进行各岗位的劳动差别评价，岗位评价时要打破“只有一线操作人员才创造财富”的传统思想，树立“科学技术是第一生产力”的新观念，强调管理、技术岗位人员的重要性，在此基础上综合评价。各管理岗位要突出责任、素质因素、生产技术岗位要突出技能、经验因素、辅助运行维护岗位要突出劳动条件、劳动强度等因素。[4]
2011年，铁运公司按照“舆论先行、先易后难、稳步推进”的思路，以全面预算为总纲，以市场化管理为切入点，积极推行岗位价值精细化管理“541”模式，建立了公司内部之间市场经济关系，按照打造铁运特色的岗位价值精细化管理品牌和实现岗位增值、企业增效、员工增收的目标，不断推进岗位价值精细化管理工作，经过一年的运行和完善，彻底改变了传统的管理模式，公司的生产效率、经济效益以及社会效应明显提高，管理水平、创新能力大幅提升。
改进激励机制。现在，煤炭铁路企业中仍然存在很多的弊端，例如：人员的流动十分艰难、不能出只能进、不能下只能上。大部分的煤炭铁路企业的职工仍然认为自己所从事的工作是个“铁饭碗”，虽然在工资收入方面不是很理想，但是只要不违抗任何法律，没有重大的错误发生，自己就不会被企业解雇，也不会严历的处分自己，即使在工作的表现上不如意、绩效也不高，对自己所带来的影响也不是很大。因此，如何设置科学的激励和约束机制，激发职工的工作积极性、主动性和创造性就显得尤为重要。
企业处在一个人力资源决定成败的时代，新形势下煤炭铁路企业的人力资源管理已经成为煤炭铁路实现跨越式发展的重要任务，如何吸引和留住人力资本己成为企业面临的一大挑战。煤炭铁路企业必须通过制定合理的选拔、激励、考核、培训及人才引进管理制度，才能为煤炭铁路企业可持续发展提供有力的基础保证。
[1]鲁 斐等.铁路运输企业人力资源管理探讨，2009
[2]铁路运输企业人力资源开发研究，2007
[3]木妮热·吾布力等.提高职工素质的几点建议，2010
[4]许卫华等.当今医院人力资源管理的现状及对策研究，2011