【摘 要】如今快速变化的商业环境要求企业必须具备灵活应变的工作和决策能力，而团队结构在这方面的巨大优势吸引了众多公司的管理者一改以往的组织架构，通过构建团队帮助企业在处理复杂多变的事务中游刃有余。但是，并非所有的组织引入团队管理都能获得预期的效果，转变为团队结构只是一系列综合性组织转变的一部分，还需要整个管理体系的诸多方面均进行相应的改变，才能真正打造出一支高绩效的团队。本文从企业整个管理体系的角度，根据结构方程理论和加权平均法构建评价模型，研究企业应该如何建立起高绩效的工作团队。
【关键词】管理体系 高绩效团队 结构方程理论 加权平均法 评价模型
一 引言
对于不断延伸的管理学，团队管理思想一直是学者们讨论的焦点。随着管理理论、技术工具的发展，企业组织形式向团队结构转变的潮流在企业管理实践中愈演愈烈，团队管理思想也通过实践的探索不断被检验和完善。董事们强调团队对于组织的重要性，高层管理者们向他们的下级部门倡导团队工作，管理顾问们建议为了团队工作的便利进行组织重构。虽然像通用、宝洁这样的大公司以其高绩效的团队管理享誉世界，但是向团队结构的转变并不总是轻而易举的，这样一支高绩效的团队靠的不是运气，而是来自企业对其整个管理体系进行的精心设计和规划，确保团队能够按照设计进行运作。
二 团队结构转变
在不断的实践检验中，团队结构以其独特的优势获得众多公司的青睐。从20世纪80年代通用电气公司传奇CEO杰克•韦尔奇进行通用公司历史上伟大的组织变革，到随后的柯达公司个人胶卷部完成业务分割，组建团队，以及IBM创业团队推出IBM公司的第一台个人电脑等一系列实践过程中，团队结构的类型也从初期的质量圈发展成如今的项目团队、开发团队乃至借助先进的信息系统而形成的虚拟团队。
团队结构并非总能带来“好运”。例如，IBM创业团队为了尽可能早点推出IBM的PC机，理所当然地从微软购买了DOS系统，从英特尔购买了CPU，这使得英特尔和微软把同样的PC配件出售给所有的制作商，导致“IBM兼容机”迅速增加。另一个备受关注的团队计划失败案例发生在20世纪90年代中期利维•斯特劳斯服装公司的美国工厂，由于竞争对手在海外生产的廉价商品对Levi品牌造成了严重冲击，该公司希望能够通过开展工作团队计划保证其分布广泛的美国工厂能够正常运转，同时保持较高的生产率。但是这一做法并没有达到预期目的，团队中表现好的、动作快的员工发现他们的工资被动作慢的同事拉下来；相反，动作慢的员工每小时工资却上升了。于是士气涣散、争议随之而起，最终导致该公司的11家美国工厂关闭，6000名美国员工失业。
其实，像这样一些团队失败的案例并不一定是团队结构本身存在问题，而是伴随它实施的其他方面的管理出了问题。IBM创业团队的失策正是由于控制管理没能有效地被实施，导致团队自主权限太大；而利维•斯特劳斯服装公司的问题则出在伴随工作团队计划实施的激励计划发生了问题。换句话说，通常向团队结构转变也意味着整个管理体系的许多方面均需相应的改变，例如，如何制订计划、如何选择员工、如何改进沟通方式、公司如何保持合理控制等。公司可能在组建团队方面做得很好，却在管理体系其余需要转变的方面出现失误。
三 团队低效的原因分析
在讨论如何建立高绩效的团队之前，企业的管理者们应当有必要先弄清楚团队出现低效率的原因，以便企业在建立团队时尽量避免此类情形。
低效团队具有的症状其实不难识别，通常包括团队工作不能完成既定目标、团队成员能力良莠不齐、沟通小心翼翼且缺少反对意见、团队内部冲突等，但分析其原因却是错综复杂，相互影响的。一个团队的目的是综合利用各种技能和才干以达到特定的目标，如果企业为团队制订的目标计划不尽合理或是团队成员的能力配备存在问题，就很有可能导致团队工作不能完成目标。因此，团队的构建还需要企业整个管理体系中的目标管理、人力资源管理进行相应的改进。一旦制定的目标没有完成，容易影响团队整体士气，甚至可能导致团队内部的紧张和冲突。管理心理与行为学的理论认为当团队遭受挫折时，由于需求得不到满足，目标得不到实现，心理平衡会被打破，团队成员的挫折防卫机制若被消极运用，则会出现相互抱怨、推卸责任等情形。这时就需要企业保证团队能够有正确的领导和有效的激励计划。另外，群体动力学理论也为低效团队中沟通小心翼翼且缺少反对意见的症状提供了一个解释，该症状被称之为“群体思维”，即向工作团队这样要求高凝聚力的群体，具有发展小群体意识和精英主义意识的趋势。这种趋势会导致群体迫切要求达到一致而拒绝考虑反对意见。尽管群体中存在中肯的反对意见，但只有一种权威观点是盛行的。而解决这一问题的关键在于公司应建立适合团队工作的有效沟通方式。
通过对低效团队的原因分析，不难发现，团队组织之所以没有获得预期的效果，具有决定影响因素的是企业整个管理体系的其他诸多方面没有能够随着团队结构的转变而进行相应的改变，包括企业目标管理、人力资源管理、领导、激励计划及沟通等。
四 建立高绩效团队的具有效措施
企业一旦决定将组织形式转变成团队结构，就应当对整个管理体系进行相应的调整以满足团队管理的需要，而这正是建立一支高绩效团队的核心。同时，这种对整个管理体系的调整应当满足两个要求：一是具有普遍适用性，即无论是针对为某一特定任务而组建的临时团队，还是不断接受新任务的专业团队，都能够满足团队高绩效工作的需要；二是具有灵活应变性，即根据团队管理的具体要求能够快速、无阻碍地实现即时调整。
1．建立共同的目标，并将目标明确、具体
高绩效的团队会把他们的共同目标转变成具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。例如，把“制造拥有世界级质量的飞机”转变为“把新飞机的缺陷降低到每架四个以下”。具体的目标不仅可以促进明确的沟通，还有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。这就要求企业在进行目标计划时，避免出现大而空的目标，应根据团队组建的目的和团队成员能力水平制定合理的、具体的目标，并通过绩效反馈机制及时调整。
2．确定合理的团队规模和人员构成
团队成员过多，可能会造成相互交流障碍，同时难以形成凝聚力、忠诚感和相互信任感等高绩效团队不可或缺的因素。组织行为学的研究表明，管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，管理者又希望达到团队的效果，可以将工作群体划分为几个小的工作团队。在选择团队成员方面，不仅要求具备技术专长，还要擅长解决问题、做出决策，以及处理人际关系。当宝马公司在美国南卡罗来纳州的斯巴坦堡开设一家新的汽车制造厂时，人力资源部就为新员工举办了大量有关团队工作的培训课程，包括问题解决、沟通，以及怎样处理团队内部和团队之间的冲突等，其目的就是保证团队协作的高绩效。因此，企业在进行人力资源管理时应当要合理安排人员配置并开展与任务匹配的员工培训，不仅要保证团队成员的工作胜任能力，还要保证团队成员在处理内部矛盾、分歧等问题上具有丰富的经验。
3．改进企业沟通方式
由于企业整个管理体系的改变是处于企业层面，因此，改进沟通方式不仅体现在团队内部的沟通，还包括团队与其外部的信息交流。内部沟通的有效性主要体现在团队成员能够毫无顾忌地提出自己的观点并平等地获得团队的重视。当通用电气公司的一个电气技术师得知他的意见真正使他的老板冒冷汗时，他说：“被要求沉默了20年后，当有人让你说出来时，你会将一肚子的话全部倾泻出来。”团队的涉外沟通则要求企业的其他部门能够为团队的工作提供快速有效的信息支持。因此，这就需要企业改善管理信息系统的有效性。
4．公司应当保持合理的控制
从IBM创业团队的案例中可以发现，即使团队结构的支持者们希望企业能够给团队充足的自主权，但是合理的控制仍然是必须具备的。合理的控制包括公司卓越的领导，合理的激励计划，以及正确处理团队冲突的措施等。而这些则需要团队以外的管理部门去实施。卓越的领导要求团队领导者实现从“老板”到“教练”的思维转变，不是一味地指示，而是在团队成员们需要时给予支持；合理的激励计划则要求企业选择更为先进的员工绩效评估方法对团队成员的工作表现给予评价，其关键在于公平；另外，企业应当建立合理的、公平有效的团队冲突处理机制。团队冲突往往是由于分歧的观点、互相猜忌的环境造成的，因此，团队冲突的处理不仅仅停留在事后处理的层面，还要通过营造相互信任的团队氛围、良好的沟通环境实现事前预防。
五 构建模型评价团队绩效
该模型是在结构方程理论和加权平均法的基础上，通过编制评价指标表实现因子的确定从潜变量转化成显变量。这里潜变量（Latent Variable）是指实际中无法直接衡量的变量，显变量（Manifest Variable）指实际中能够直接观察和衡量的变量。一个潜变量往往对应着若干个显变量，显变量可视为对应潜变量的反应指标。借助评价模型，将公司为支持团队的构建对整个管理体系的调整情况通过评价指标表直观地表现出来，从而能够及时反馈公司在团队构建中存在的问题。其结构方程模型如下：
Y1＝η1×∑（X1j＋ε1j）×λ1j（1）
Y2＝η2×∑（X2j＋ε2j）×λ2j （2）
……
Yi＝ηi×∑（Xij＋εij）×λij （i）
Yn＝ηn×∑（Xnj＋εnj）×λnj （n）
Z＝∑Y / n＋ζ （*）
式中（1）、（2）至（n）均为衡量方程，（*）为结构方程。Yn定义为企业整个管理体系中的某一方面，为不可衡量的潜
变量；Xij即为Yn对应显变量的量化结果，可以通过评价指
标表进行量化；ε和ζ为不同层面的修正指数；λij和ηi为对
应显变量与潜变量之间的关系（∑η＝1；当i为某一定值时，∑λij＝1），修正指数和权重一般由公司管理层根据企业自身情况讨论确定。
进行实际量化作用的评价指标表分为两类，一类交由工作团队内部成员填写，另一类则由团队外部的参谋部门人员填写。具体指标设计情况如下表所示。
工作团队成员填写的评价指标表（范例）
管理
该表是提供给团队成员填写的评价指标表，相应的提供给参谋部门工作人员填写的评价指标表与此类似，但评价指标的设计更侧重于从团队外部审视团队构建中存在的问题。该评价模型满分10分，企业管理者可以设定若干条等级分数线，根据评价的成绩处于划分出来的不同区间，企业采取对应的措施。例如，评价成绩达到某一较高分数线，表明团队构建状况良好，企业可以为了成本节约的考虑，不再去进行调整；倘若评价成绩处于在某一区间内，企业有必要进行微调；若该成绩低于危险值，企业应当考虑全面调整管理体系，
使其更符合团队的构建。
因此，管理者可根据从员工的角度获得的评价结果，结合管理层的认识对评价结果的影响（具体反映在事前对两个层次的修正指数和权重的确定上），借助该模型得出最终的量化评价结果，从而实现从整个管理体系角度评价团队构建情况。
六 结语
构建一支高绩效团队的核心在于企业将组织形式向团队结构转变的同时，对企业整个管理体系进行精心的布局和规划。当诸如目标管理、人力资源管理、领导方式、激励计划、沟通等方面实现对团队工作有效支持时，团队结构才会展现其巨大的优势。否则，企业得到的只能是没有战斗力的躯壳。
参考文献
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